Книги Проза Остросюжетная проза Молодёжная литература Современная зарубежная литература Классическая литература Интеллектуальная проза Романы взросления Детство Художественная литература для детей Научно-познавательные книги для детей KUMON Чевостик Развитие и обучение детей Досуг и творчество детей Книги для подростков Для родителей Комиксы для детей Детское творчество Умные книжки Подготовка к школе Необычный формат Подарочные Психология Популярная психология Стресс и эмоции Любовь и отношения Осознанность и медитация Книги для родителей Быть подростком Защита от токсичности Бизнес Аудиокниги Менеджмент Продажи Истории успеха Развитие сотрудников Предпринимателю Управление компанией Стратегия Управление проектами Переговоры Публичные выступления HR Российский бизнес IT Культура Автофикшн и биографии Серия «Таро МИФ» Серия «Мифы от и до» Подарочные книги Культурные истории, страноведение Искусство и архитектура Театр и кино, музыка, литература Серия «Главное в истории» Саморазвитие Спокойствие и душевное равновесие Аудиокниги Мечты и цели Мотивация Мозг и интеллект Продуктивность Психология Общение Сила воли Тайм-менеджмент Деньги Обучение Выбор профессии Принятие решений Осознанность Лайфстайл Современная магия Дом и сад Кулинария Велнес, красота, мода Творчество Вдохновение и мотивация Handmade и творческий бизнес Рисование для начинающих Рисование для продолжающих Леттеринг и каллиграфия Писательство Фотомастерская Активити для взрослых Легендарная серия Барбары Шер Психология творчества Дизайн Развитие творчества Творческий бизнес Визуальное мышление Творческое мышление МАК МИФ Комиксы Детские комиксы Взрослые комиксы Молодежные комиксы Серии Познавательные комиксы Здоровье и медицина Правильное питание Спорт Долголетие Бег Фитнес Медитация Здоровый сон Диеты Научпоп Физика Математика Экономика Здоровье и медицина Мышление и психология Технологии Подарочные книги Искусство, культура и путешествия Для детей Работа и бизнес Для души и уюта Захватывающие истории Время для себя Маркетинг Маркетинг и брендинг Генерация идей Копирайтинг, блогинг, СМИ Серия «Думай иначе» Настольные игры Курсы и мероприятия Писательство Лектории Психология Отношения Чтение Саморазвитие Деньги Карьера Здоровье Уют Воспитание Для бизнеса Электронная библиотека Офисная библиотека Детские подарки Подарки партнерам Продвижение бренда Курсы для компаний Издать книгу Издательство Работа у нас Логотип Предложить книгу Об издательстве Авторам Вопросы и ответы Контактная информация Блоги Блог МИФа Психология и саморазвитие Творчество Проза Кругозор Книжный клуб МИФа Комиксы Бизнес-блог Бизнесхак и маркетинг Формула менеджмента Саморазвитие Корпоративная культура Опыт МИФа Обзоры книг Папамамам Развитие ребенка Психология Вот так книга! Искусство учиться
Саморазвитие
Зачем учиться задавать вопросы и как этот навык помогает в работе
12 сентября 2023 1 422 просмотра

Олеся Ахмеджанова
Олеся Ахмеджанова

Искусство задавать вопросы — это умение вызывать людей на разговор и спрашивать их о том, на что у вас нет ответа. Но как этому научиться? Узнали из книги «Слушать нельзя указывать», где специалист по организационной культуре Эдгар Шейн рассказывает, как с помощью вопросов можно выстроить уважительные и доверительные отношения со всеми окружающими.

Подробнее об этой и других книгах можно послушать в подкасте сервиса «Строки» «30 книг за 30 дней». Бесплатно.

Зачем нам учиться задавать вопросы

В нашем мире всё взаимосвязано. Но при этом существуют многочисленные культурные различия, поэтому нам трудно найти понимание и научиться работать с людьми, принадлежащими к разным профессиональным сферам и национальностям.

Хорошие взаимоотношения играют ключевую роль независимо от мест, занимаемых собеседниками в иерархии организации.

При авиакатастрофах или утечках на предприятиях химической промышленности, при нечастых, но чреватых серьезными последствиями авариях на атомных станциях, во время крушения шаттлов «Колумбия» и «Челленджер» и при утечке нефти в Мексиканском заливе, произошедшей по вине компании Бритиш Петролеум, — во всех подобных ситуациях всегда оказывалось, что работники, занимавшие по службе более низкое положение, располагали информацией, которая могла бы предотвратить или уменьшить последствия случившегося.

Тем не менее либо она не была передана на более высокий уровень, либо ее проигнорировали, не придав ей значения.

Почему?

Эдгар Шейн пишет:

— Когда я разговариваю с топ-менеджерами, они уверяют, что открыты, всегда готовы выслушать своих подчиненных и с полной серьезностью относятся к полученной информации. Однако, когда я разговариваю с подчиненными в тех же самых организациях, они, в свою очередь, говорят мне, что опасаются приносить плохие новости своим боссам или же что пытались это делать, но никакой реакции не последовало, равно как не последовало никакой благодарности. Потому они пришли к заключению, что такое поведение не приветствуется, и перестали это делать. Часто им даже приходилось идти на риск, находя отговорки, чтобы только не расстраивать босса плохой новостью.

Эдгар Шейн. Источник

Вот почему нам надо учиться обращаться с вопросами к другим людям и меньше говорить самим.

Эдгар Шейн пишет, что его всегда беспокоило, что даже наши повседневные разговоры характеризуются тем, что мы говорим сами, а не спрашиваем.

— Мой преподавательский и консалтинговый опыт, — объясняет Эдгар Шейн, — научил меня тому, что именно умение задавать правильные вопросы важно для установления взаимоотношений, для решения проблем и движения вперед. Научиться спрашивать в особенности необходимо руководителям высокого ранга — это станет первым шагом к созданию атмосферы открытости.

Важнее задавать вопросы, а не показывать себя — вот что должно стать само собой разумеющимся.

Особенно это ценно для руководителей, потому что с повышением статуса им все труднее дается умение обращаться с вопросами.

В нашей культуре принято считать, что начальники должны быть мудрыми, что они должны уметь задавать направление движения и формулировать ценности — все это предрасполагает их к тому, что они больше говорят сами, нежели задают вопросы другим.

А ведь именно руководителям необходимо овладеть умением спрашивать, потому что комплексные совместные задачи требуют создания позитивных доверительных взаимоотношений, способствующих процессу восходящей коммуникации. Без нее организация не может быть эффективной и защищенной от рисков.

Три правила эффективной коммуникации

Как сделать, чтобы наша коммуникация была лучше? Мы должны придерживаться трех правил:

  • во-первых, меньше говорить самим;
  • во-вторых, чаще обращаться к другим людям с вопросами в учтивой форме, овладев сперва искусством задавать вопросы;
  • и, в-третьих, научиться слушать и выражать признательность.

Говорению и слушанию уделено огромное внимание в сотнях книг о процессе коммуникации. Странно то, что авторы этих книг игнорируют умение обращаться с вопросами к другим людям.

Мы все живем в среде, где преобладает традиция говорить и существуют проблемы с умением расспрашивать других, особенно в простой и уважительной форме.

Что плохого в говорении?

Если коротко — дело здесь в социальном аспекте. Высказывания в одностороннем порядке принижают другого человека и вынуждают его молчать. Предполагается, что тот, другой, не знает, о чем вы говорите и что ему следует знать.

С другой стороны, обращение с вопросом к какому-либо человеку на какое-то время придает ему внутреннюю силу в разговоре и ставит вас в подчиненное положение. Вы вовлекаете его в ситуацию, и теперь уже он задает тон. Он получает возможность помочь вам или отказать, и, таким образом, открывается путь к установлению взаимоотношений.

Если вам нет дела до обмена информацией и построения коммуникации с этим человеком, тогда вполне достаточно процесса одностороннего говорения. Если же целью разговора в какой-то мере является улучшение общения и установление взаимоотношений, тогда не стоит рисковать и вещать в одиночку, не обращаясь с вопросам к другой стороне.

Источник

Искусство задавать вопросы позволяет вам открыто проявить свое внимание. Тот факт, что вы спрашиваете другого человека, означает для него: «Я готов слушать вас, и я нахожусь в некоторой зависимости от вас». Ваши усилия окупятся, если сказанное этим человеком будет чем-то, чего вы не знали прежде и что вам требовалось узнать.

А когда вы задаете вопросы — возникает доверие.

Доверие с вашей стороны — потому что вы позволили себе оказаться в зависимом положении, а другой человек не воспользовался своим преимуществом и не проигнорировал вас. И доверие со стороны собеседника — потому что вы проявили интерес и уделили внимание тому, что вам было сказано.

Разговор, способствующий установлению доверительных отношений, таким образом, является интерактивным процессом, в который каждая сторона вносит свой вклад и взамен получает нечто ценное для себя.

Разве не все мы способны задавать вопросы?

Конечно, мы считаем, что умеем спрашивать, но мы не замечаем, как часто наши обращения превращаются в некую разновидность односторонней речи — в вопросы, которые задают, чтобы убедиться в правильности своих мыслей.

Мы предпочитаем говорить, а не спрашивать, потому что живем в прагматической среде, где ценится знание определенных вещей и информирование других о том, что нам известно.

Мы также живем в структурированном обществе, где выстраивание взаимоотношений не настолько важно, как выполнение задач, и где принято считать, что подчиненный должен больше спрашивать, а босс — говорить.

Необходимость задать вопрос рассматривается как признак слабости или невежества, потому, насколько возможно, мы стараемся этого избегать.

Искусство задавать вопросы на практике: конкретные случаи

Искусство задавать вопросы — это способность получать информацию, спрашивать о том, что вы действительно хотите узнать, а также устанавливать взаимоотношения, основанные на вашей любознательности и интересе к другому человеку.

Цель выстраивания коммуникации через вопросы заключается в создании отношений, которые приведут к доверию, а оно, в свою очередь, будет способствовать общению и сотрудничеству. Разберем на примере.

Проблема формулирования задач, или Сила неведения

Эдгар Шейн рассказывает:

— Однажды, когда я работал с австралийским подразделением Шэлл, меня пригласили на обед с высшим руководством. В середине обеда СЕО сообщил новость о том, что из компании уходит вице-президент по административным вопросам. СЕО поинтересовался, не буду ли я возражать, если присутствующие немного поговорят о делах бизнеса, — и тотчас же перешел к проблеме, заявив, что некто Питер кажется самым подходящим для выдвижения на эту должность. Затем CEO поинтересовался, что думают остальные. Некоторые из вице-президентов восприняли предложение с явной нервозностью.

Когда они стали обсуждать сильные стороны Питера, я почувствовал, что они испытывают некоторую неловкость. Все они говорили о том, почему Питер не годится для такого назначения.

В течение некоторого времени я наблюдал за происходящим и все больше недоумевал, почему все эти люди, как будто с симпатией относящиеся к Питеру, не могут принять решения о том, чтобы дать ему повышение. Мне также было интересно узнать, чем в компании занимается вице-президент по административным вопросам, и я напрямую выразил свое любопытство, проявив тем самым искусство задавать вопросы.

Сперва я увидел снисходительные улыбки, но потом мне все-таки разъяснили: «Он отвечает за финансы, бухгалтерию, персонал… долгосрочное планирование, связи с общественностью…»

В этот момент один из вице-президентов сказал, что у Питера проблемы именно с PR — он очень неплохой парень, но к взаимодействию с внешней средой он не готов. Все тотчас же подтвердили, что именно это и вызывало у них беспокойство.

Потом кто-то спросил: «А так ли оно необходимо — чтобы в его обязанности входили связи с общественностью? Действительно, разве вопросы охраны окружающей среды настолько важны для Австралии, что надо иметь отдельного вице-президента по PR?» Присутствующие тотчас же согласились исключить из зоны ответственности этой должности PR и сошлись на том, что Питер отлично подойдет для выполнения всех остальных функций. Проблема разрешилась.

Чему я научился:

  • проявление неведения или любопытства подчас лучше всего подводит нас к тому, что именно надо спросить;
  • и просьба привести пример («Чем в компании занимается вице-президент по административным вопросам?») оказалась ключом к решению проблемы.

По материалам книги «Слушать нельзя указывать». Подробнее об этой и других книгах можно послушать в подкасте сервиса «Строки» «30 книг за 30 дней». Бесплатно.

Обложка: unsplash

Похожие статьи