Талантливые и по-настоящему ценные сотрудники не будут работать с посредственным руководителем. Эти приемы из книги «Ценные сотрудники» помогут вам стать вдохновляющим лидером, с которым хотят работать лучшие.
Прием 1: делайте нужную работу
Повышайте значимость
Чтобы помочь членам команды выработать установку важности работы, можно использовать следующие вопросы.
- Кому полезна ваша работа?
- Если вы ее не сделаете, как это отразится на жизни и деятельности этих людей?
- Какую именно пользу они получают? Как это приносит пользу сообществу в целом?
Показывайте ценности
Определите одну из своих ценностей как лидера или одну из культурных ценностей организации, которая для вас особенно важна (например, прозрачность), и возведите ее в ранг святыни, за которую вы готовы сражаться. Объясните окружающим, почему она имеет такое значение для вас и бизнеса (например: «Чтобы принимать здравые решения, нам нужны твердые факты»).
Давайте контекст
Напомните, как текущая работа или беседа вписываются в более крупные задачи. Объясните, чем вы в данный момент занимаетесь и почему это важно.
Делитесь повесткой
Вместо того чтобы говорить людям, что делать, опишите самые важные результаты: 1) как выглядит успех; 2) как выглядит завершенная работа; 3) что не входит в обязанности.
Замечайте возможности
Знать, что возможно теоретически, — это как уметь узнавать птиц в справочнике: интересно, но бесполезно. Помогайте другим замечать шансы подобно опытному орнитологу, который учит определять птиц в дикой природе, в движении, не на виду. Показывайте, что сейчас важно, в реальном времени и помогайте людям это увидеть.
Представьте себя орнитологом. Источник
Выдавайте разрешение
Чтобы сотрудники не ограничивались формальными должностными обязанностями, придайте им уверенность официальным разрешением. Это как отметиться и зарегистрировать маршрут, прежде чем отправиться в опасный одиночный поход. Согласуйте: 1) пункт назначения; 2) элементы основной работы, которые нужно продолжать делать хорошо. Чтобы подтолкнуть человека проявить инициативу и взять на себя роль лидера, объясните, что его уникальные способности и точка зрения будут особенно полезны в этом вопросе, что на задаче буквально «написано его имя».
Прием 2: возглавляйте, уступайте
Сосредоточивайтесь на том, что человек контролирует
Чтобы укрепить в людях уверенность, что они способны улучшить ситуацию, помогите им увидеть, на что они уже сейчас полностью или частично влияют. В неприятной или сложной ситуации станьте коучем и задайте, например, такие вопросы.
- Что вы в этой ситуации можете контролировать?
- Что вам неподвластно?
- Где у вас нет полного контроля, но есть влияние?
- Как лучше всего повлиять на ситуацию?
Кроме того, менеджеры могут дать пример подобной установки на совещаниях. Позаботьтесь о том, чтобы обсуждение было посвящено решениям, которые доступны команде, а не скатывалось в жалобы и обвинения.
Поощряйте выбор
Поощряйте в вашей команде дух добровольчества: позволяйте сотрудникам вызываться работать над проектами, которые возглавляют другие, без официального и даже неофициального назначения. Возможность выбирать, где будет лучше внести вклад, усилит в них готовность возглавлять процесс и вовлекать других.
Давайте команде полномочия
«Однажды я с еще тремя пассажирами летела на очень маленьком самолете между двумя отдаленными островами в Центральной Америке, — рассказывает Лиз Уайзман, автор книги „Ценные сотрудники“. — Перед взлетом единственный пилот обернулся к нам и провел обязательный инструктаж по технике безопасности, по-деловому добавив: „Если во время полета заметите что-то необычное и тревожное, пожалуйста, сообщите мне“. Нас только что назначили вторыми пилотами. После этого мы были очень бдительны».
Вы тоже можете повысить ответственность своих сотрудников. Дайте им знать, что нужно высматривать проблемы, быть готовыми проявить инициативу и, может быть, при необходимости даже провести «гражданское задержание».
Расширяйте список приглашенных
Когда Алан Мулалли был генераль- ным директором Ford Motor Company, ему пришлось возглавить крупную реформу: автопроизводитель переживал в то время сложный период. Он попросил всех старших руководителей приглашать на ключевые совещания нижестоящих менеджеров и сотрудников. Присутствие наблюдателей способствовало полной прозрачности и хорошему лидерскому поведению в руководящей команде, а также помогло создать на других уровнях лидеров, понимавших деловую повестку.
Попробуйте расширить список гостей и подключить к важнейшим дискуссиям сотрудников нижнего звена. Даже если во время совещания они будут просто тихо наблюдать, то получат новый взгляд на ситуацию и позже смогут действовать как лидеры, а не как очевидцы происходящего.
Обеспечивайте иммунитет инициаторам
Человек, взявший на себя инициативу, неизбежно будет совершать ошибки, нарушать какие-то мелкие правила и просто делать что-нибудь не так, как сделали бы вы. Если вы начнете критиковать, это может улучшить результат, но, вероятно, отобьет охоту проявлять инициативу. Иногда стоит отдать приоритет прогрессу, а не совершенству и закрыть глаза на мелкие недочеты людей, которые взяли на себя ответственность и движутся в правильном направлении.
Прием 3: доводите начатое до конца
Вспомните моменты стойкости в прошлом
Исследования показывают, что опыт преодоления препятствий — в детстве, в личной жизни, на работе — помогает человеку проявлять упорство в дальнейшем. Вы можете помочь людям эффективно справляться с новыми вызовами, побудив их вспомнить эти ситуации и подумать о том, как применить прошлые подходы к текущим проблемам. Чтобы включить у них «мышечную память», задайте, например, такие вопросы.
- С какими схожими вызовами вы уже имели дело?
- Какие действия помогли вам с ними справиться?
- Какие стратегии и тактика могут помочь вам в текущей ситуации?
Сформулируйте препятствия как вызовы
Воспользуйтесь приемом «переверните помеху вверх дном», который практиковали стоики. Попросите человека выделить все «плохие» аспекты проблемы. Затем предложите перевернуть их вверх ногами, чтобы они стали новым источником чего-то позитивного, особенно личностного роста. Например, неразумные требования клиента дают возможность научиться контролировать спектр задач.
Прием «вверх ногами». Источник
Определите ЧСВ (что сейчас важно)
Вместо того чтобы давать подробные инструкции, позаботьтесь о том, чтобы люди понимали фундаментальную работу, которую нужно выполнить. Делегируя полномочия, четко проговорите три аспекта успеха, а именно: 1) стандарт результативности: как выглядит отличная работа; 2) финишная черта: как выглядит завершенная работа; 3) границы: что в работу не входит.
Сосредоточьтесь на финишной черте
Отличные менеджеры обеспечивают отличное завершение работы: они напоминают сотрудникам не спускать глаз с приза и при этом достаточно осторожны, чтобы воздержаться от чрезмерных похвал и наград за достижение промежуточных результатов.
Уйдите с дороги
Когда сотрудникам трудно пересечь финишную черту, менеджеры склонны вмешиваться и прилагать силы, чтобы помочь преодолеть препятствие. Однако есть более легкий способ. Организационный психолог Курт Левин указывает, что более крупной победы часто можно достичь, убирая сдерживающие силы.
Людям обычно больше всего мешает как раз лишнее вмешательство руководства: избыток указаний, информации, обратной связи. Вместо того чтобы помогать двигаться вперед, попробуйте просто не мешаться под ногами: может оказаться, что ваши сотрудники будут идти быстрее и зайдут дальше.
Прием 4: спрашивайте и корректируйте
Формируйте доверие
Если лидер выражает доверие членам своей команды, это укрепляет их уверенность в себе, повышает способность учиться и адаптироваться и открывает путь к взаимным отзывам. Поищите способы выражать каждую из перечисленных ниже форм доверия не только словами, но и поручая людям ответственные задачи.
- Я верю вам — я доверяю вашей порядочности.
- Я верю в вас — я доверяю вашим способностям и умению учиться.
- Я верю, что вы учитываете мои интересы, — я доверяю вашим намерениям.
- Я верю, что вы справитесь, — я верю, что вы можете учиться и адаптироваться.
Обеспечивайте обратную связь
Давать содержательные отзывы — существенный элемент работы лидера. Чтобы людям было легче получать обратную связь, относитесь к ней как к полезной информации, которая нужна для того, чтобы хорошо выполнить задачу, а не как к оценке личной результативности, которая содержит в себе либо критику, либо похвалу. Вот советы из этой книги, которые помогут сделать обратную связь искренней и полезной.
- Четко покажите, как вы собираетесь помочь, и заявите, что хотите быть полезны.
- Точно сообщите, что вам требуется и что не срабатывает.
- Стройте доверительные отношения, добросовестно создавая стабильную последовательность действий и регулярно уделяя некоторое время личному общению с каждым из ваших прямых подчиненных.
- Просите вас критиковать, прежде чем критиковать — хвалите.
- То, как вы просите и воспринимаете критику, очень влияет на формирование и разрушение доверия.
Возвращайте уверенность
Для создания паттерна успеха можно изменить спектр работы так, чтобы получить серию побед.
- Начинайте с небольших блоков конкретных задач, которые легко выполнить.
- Отмечайте победы, но не переусердствуйте.
- Добавляйте ряды более сложных блоков.
- Продолжайте наращивать сложность до тех пор, пока человек
не обретет уверенность, соответствующую размеру и сложности задания, которое его ждет.
Приглашайте других
Уверенность в себе или относительно привилегированное положение можно использовать для того, чтобы другие ощутили свою вовлеченность. Именно наша уникальность может пробиться сквозь стереотипы и открыть другим путь к этому ощущению. Лидеры и сотрудники, которые ведут себя как союзники и лишены предрассудков, не только повышают инклюзивность, но и служат буфером, защищающим от исключающего поведения. Лидеры могут помочь сотрудникам увидеть, что они важны для коллектива, публично обсуждая врожденный дар каждого из них. Сосредоточьтесь на ком-нибудь и предложите людям рассказать, что они считают талантом этого человека.
Отмечайте содействие
Если вы хотите, чтобы члены команды активно помогали друг другу, делайте героями тех, кто дает «голевой пас». Так что не просто признавайте заслуги людей, которые забивают голы (например, заключают крупные сделки или выпускают новые продукты), а отмечайте тех, кто подводит их к успеху.
Не терпите проблемное поведение
Культуру любой организации определяет наихудшее поведение, которое лидер готов терпеть. Закрывая глаза на поступки, которые дорого обходятся, вы как руководитель способствуете распространению такого подхода по всему коллективу.
Если вам нужна неприхотливая команда, определите, что значит «с ними легко работается», после чего начните бороться и корректировать проблемное поведение. Не надо потакать тем, кто жалуется вам на своих коллег; попросите решить вопросы с другой стороной напрямую. Если кто-то послал вам бессвязное письмо, попросите написать еще раз и понятно. Если кто-то делает длинные, многословные презентации, попросите начинать с ключевых пунктов и сообщать подробности только по просьбе. Если кто-то любит доминировать на совещаниях, попросите его «придержать фишки» и дать высказаться коллегам.
Возьмите управление в свои руки. Источник
Еще приемы вдохновляющего лидерства
- Давайте контрольный пакет голосов. Чтобы человек почувствовал полную ответственность, дайте ему полномочия — 51% голосов по данному проекту или вопросу.
- Возвращайте ответственность. Когда кто-то пришел к вам с вопросом, который он в состоянии решить сам, играйте роль тренера, а не помощника. Если просьба обоснованная, вмешайтесь, однако не забудьте вернуть ответственность обратно.
- Говорите о своих ошибках. Если вы признаёте ошибки, которые совершили, и рассказываете, чему вас научили другие, людям будет проще признавать собственные ошибки и учиться на них.
- Оставляйте пространство для ошибок. Создайте безопасное пространство, где люди смогут экспериментировать. Для этого нужно прояснить, в каких аспектах работы есть место для риска, а где ставки слишком высоки, чтобы позволить себе неудачу.
- Выявляйте врожденный дар. Чтобы получить от членов вашей команды лучшее, определите их таланты — то, что у них получается легко и непринужденно. Обсудите с ними этот вопрос и найдите способ активнее использовать их дар в самой важной работе.
Построение команды, разделяющей этику ценного сотрудника, помогает сформировать в организации культуру, в которой ценятся ответственность, гибкость, сотрудничество, смелость, служение клиентам, инклюзивность, инициативность, новаторство, желание учиться и результативность.
Из книги «Ценные сотрудники»
Обложка поста: unsplash.com
