Формула менеджмента
«Многие проблемы в мире сводятся к отсутствию равенства». Интервью с Тимом Куком
30 ноября 2021 2 405 просмотров
Формула менеджмента
«Многие проблемы в мире сводятся к отсутствию равенства». Интервью с Тимом Куком
30 ноября 2021 2 405 просмотров

Лиана Хазиахметова
Лиана Хазиахметова

Тим Кук сменил на посту СЕО одного из самых легендарных лидеров в истории американского бизнеса — Стива Джобса. Такой задаче не позавидуешь. Преемники легендарных бизнесменов не всегда начинают или заканчивают хорошо. Нередко ожидания от их деятельности завышены, и она излишне придирчиво анализируется.

Когда Кук, получивший опыт работы специалиста по операциям в IBM, перешел в Apple из Compaq, вскоре после того как Джобс вернулся в Apple в качестве СЕО, не было никаких оснований полагать, что эта компания станет одной из самых дорогостоящих в мире или что Джобс назначит Кука своим преемником. Тем не менее все это случилось к моменту ухода Стива с поста СЕО 24 августа 2011 года из-за болезни, впоследствии ставшей причиной его смерти.

Многие аналитики не возлагали на Тима Кука особых надежд. Стив был гением, создавшим персональный компьютер Apple, iPhone, iPad, iTunes и интернет-магазины Apple, не говоря уже о других инновационных и прорывных продуктах и услугах. Тим, напротив, был мягким человеком и экспертом по производству и логистике. Как человек с таким характером и прошлым мог вести Apple в будущее?

Однако результаты говорят сами за себя. Под руководством Тима за девять с лишним лет с момента его назначения СЕО рыночная стоимость Apple выросла с 359 миллиардов долларов до 1,4 триллиона. Apple стала первой компанией, рыночная стоимость которой оценивается в триллион долларов, и сегодня остается самой дорогостоящей частной компанией в мире.

Почему же все эти наблюдатели так сильно ошиблись?

Начнем с того, что Apple была в хорошей форме благодаря руководству Стива, сумевшего сплотить вокруг себя многих топ-менеджеров компании. Но не менее важно и то, что Тим Кук оказался уникально эффективным лидером — благодаря педантичному вниманию к деталям, командной работе и спокойной последовательной манере поведения, которая всегда была его визитной карточкой. Результаты Apple с момента его вступления в должность были настолько впечатляющими, что Тим стал одним из самых уважаемых и влиятельных СЕО в мире.

В какой-то степени уважение и влиятельность обусловлены его решением не пытаться стать вторым Стивом Джобсом — неповторимым творцом, блестящим новатором, дизайнером, мастером удивлять и сердцем компании Apple. Осознавая уникальность Стива Джобса, Тим сосредоточился на том, что знает лучше всего: организация, командная работа, эффективность, предсказуемость, сдержанное лидерство. Это великолепно сработало, и под руководством Тима Кука стоимость Apple утроилась.


Источник

Это интервью проводилось для программы Peer to Peer в Университете Дьюка в мае 2018 года, сразу после напутственной речи для выпускников. Как рассказывает интервьюер Дэвид Рубенштейн в книге «Быть лидером», в ходе интервью четко прослеживается скромная манера поведения Тима. Он был бы последним, кто приписал себе успех Apple. Но он прекрасно понимает, какой тип лидерства необходим Apple, занимающей уникальное место в глобальном деловом мире, — сосредоточение внимания на продуктах, услугах и клиентах компании, а не на себе.



Быть лидером

О работе в Apple, родителях, равенстве

Дэвид Рубенштейн (ДР). Вы возглавили Apple в августе 2011 года. За это время прибыль компании выросла примерно на 80 процентов. Вы когда-нибудь думали, что вряд ли смогли бы добиться большего? Может быть, вам стоит просто сказать себе: «Я проделал отличную работу и теперь собираюсь заняться в жизни чем-то другим»?

Тим Кук (ТК). Мы рассматриваем стоимость акций, выручку и прибыль как результат правильного подхода к инновациям, творчеству и концентрации внимания на актуальных продуктах. Относитесь к клиентам как к драгоценности и фокусируйтесь на пользовательском опыте. Честно говоря, я не знал приведенных вами цифр, поскольку обращаю внимание совсем на другие вещи.

ДР (Дэвид Рубенштейн). Когда вы объявляете квартальные финансовые результаты, аналитики всегда говорят: «Ну они продали гораздо меньше продукта, чем мы думали». Это вас беспокоит?

ТК. Одно время беспокоило, а сейчас нет. Мы управляем Apple с прицелом на долгосрочную перспективу. Мне всегда казалось странным, что кто-то подсчитывает количество единиц товара, проданное за девяносто дней, потому что мы принимаем решения, рассчитанные на несколько лет. Мы со всей определенностью заявляем, что не ориентируемся на людей, которые хотят быстро заработать. Мы управляем компанией исходя из долгосрочной перспективы.

ДР. Недавно стало известно, что Уоррен Баффетт купил дополнительный пакет в 75 миллионов ваших акций. Вы рады, что он ваш акционер?

ТК. Я не просто рад — я в восторге! Уоррен ориентируется на долгосрочную перспективу. Мы одинаково смотрим на вещи — и на управление компанией, и на способы инвестирования.


Уоррен Баффет. Интервью с ним вы тоже найдете в книге «Быть лидером». Источник: Nati Harnik/AP

ДР. А вы в курсе, что Уоррен до сих пор пользуется старым раскладным телефоном?

ТК. Я знаю.

ДР. У него нет смартфона. Вы задумывались, насколько вырастут ваши акции, если он все же его купит?

ТК. Я работаю над этим. И сказал ему, что лично приеду в Омаху, чтобы оказать ему техническую поддержку. [В 2020 году эти усилия, похоже, увенчались успехом, потому что Уоррен Баффетт сообщил, что теперь пользуется iPhone.]

ДР. Позвольте спросить вас о том, каким был ваш путь к столь высокой должности. Вы выросли в Алабаме?

ТК. Да. В очень-очень маленьком городке между Пенсаколой и Мобилом на побережье Мексиканского залива.

ДР. В старшей школе вы были звездным спортсменом? Звездным учеником? Или просто компьютерным гиком?

ТК. Не уверен, что могу назвать себя звездой в чем бы то ни было. Я много работал в школе. У меня были неплохие оценки. Мне очень повезло в детстве, поскольку я рос в любящей семье и учился в хорошей государственной школе.

Это огромное преимущество, которого, увы, лишены многие дети в наше время.

ДР. Вы поступили в Обернский университет. Как у вас там шли дела?

ТК. Неплохо. Я действительно серьезно занялся инженерией и промышленным проектированием.

ДР. Потом вы пошли работать в IBM.

ТК. Да. Я начинал инженером-технологом, проектировал производственные линии. В то время робототехника была в зачаточном состоянии, поэтому мы сосредоточились на автоматизации. Я не сказал бы, что мы добились больших успехов, но в процессе этой работы я многому научился.

ДР. Вы проработали там около двенадцати лет, а затем перешли в компанию под названием Compaq, в то время она была одним из крупнейших производителей персональных компьютеров.

TК. Compaq тогда была первым номером.

ДР. Вы проработали там около шести месяцев, после чего вам позвонил Стив Джобс или кто-то из его сотрудников и спросил: «Вы можете приехать сюда, чтобы присоединиться к Apple?» По сравнению с Compaq Apple была более скромной компанией. Почему вы пошли на собеседование и в итоге предпочли Apple?

ТК. Хороший вопрос. Стив вернулся в компанию и, по сути дела, заменил всю руководящую команду, которая была там в то время. Я подумал: «А ведь это возможность поговорить с человеком, который положил начало целой отрасли!»

Мы встретились со Стивом в субботу. И буквально после нескольких минут разговора я решил: «Хочу этим заниматься». Я и сам был в шоке. Но глаза Стива светились таким огнем, какого я никогда раньше не видел ни у одного СЕО. К тому же он как будто поворачивал налево, когда все поворачивали направо. Все, что он говорил, необычайно отличалось от общепринятого мнения.

Многие топ-менеджеры уходили с потребительского рынка, потому что там велась кровавая бойня. Стив делал нечто прямо противоположное. Он поставил буквально все на потребительский рынок. Вообще его манера общаться и задавать вопросы тоже была очень своеобразной. Еще до окончания беседы я поймал себя на мысли: «Надеюсь, он предложит мне эту работу, потому что я действительно хочу ею заниматься».

ДР. Друзья вам говорили, что это плохая идея?

ТК. Они решили, что я сошел с ума. Расхожее мнение выглядело так: «Вы работаете на ведущего производителя персональных компьютеров в мире. Зачем уходить? Ведь впереди у вас отличная карьера». Но подобное решение невозможно принять на основе технического анализа, записав на одной стороне листа плюсы, а на другой — минусы. Такой анализ мог закончиться одним: «Оставайся на месте». В моем случае в голове звучал голос: «Иди на запад, молодой человек. Иди на запад».

ДР. Оглядываясь назад, я полагаю, это было лучшее профессиональное решение в вашей жизни.

ТК. Да, возможно, лучшее. Но я не уверен, что тут применим термин профессиональное.

ДР. Что вы чувствовали, присоединившись к Apple и начав работать на Стива? Это оказалось лучше или хуже, чем вы думали? Сложнее, чем вы предполагали?

ТК. Я описал бы это как освобождение. Со Стивом можно было обсудить серьезный вопрос, и, если это находило у него отклик, он просто говорил: «Хорошо», после чего вы начинали действовать. Для меня стало настоящим откровением, что большая компания может так работать. Я привык к бесконечной бюрократии и анализу вопроса — обычному параличу, сковывающему работу компании. Apple работала совершенно иначе. Стало понятно, что если у меня что-то не получается, то я могу подойти к ближайшему зеркалу и увидеть в нем причину.

ДР. Состояние здоровья Стива ухудшалось, и он не мог оставаться на посту СЕО. Он сообщил об этом совету директоров, и вас назначили СЕО примерно в августе 2011 года. Чувствовали ли вы, возглавив компанию, что Стив сказал бы: «Я сделал бы вот это и таким образом, и вы продолжите мое дело», или считали, что должны иметь собственный взгляд на вещи? Как вам удалось уравновесить эти два аспекта? Ведь вы пришли на смену легендарной фигуре.

ТК. Это работает не совсем так. У нас действительно открытая компания. Большинство из нас может закончить предложения за собеседника, даже если мы с ними не согласны. Дело не в том, что у Стива был секретный файл или что-то в этом роде. Он всегда делился своими идеями.

В то время я считал, что он будет председателем и останется в этой должности вечно, а как сложатся наши отношения, мы выясним впоследствии. К сожалению, этого не произошло.

ДР. У вас есть продукт, ставший самым успешным потребительским продуктом в истории человечества, а именно iPhone.

ТК. Было ощущение, что это базовый продукт, который изменит правила игры. Если вы вернетесь и посмотрите презентацию, где Стив объявил об этом, то почувствуете его страстную увлеченность в том, как он его описывает. Я до сих пор помню, словно это было вчера.

ДР. Сколько iPhone уже продано?

ТК. Более миллиарда.


iPhone. Источник

ДР. Давайте поговорим о некоторых ценностях, которые вы поддерживаете. Одна из них — приватность.

ТК. Мы рассматриваем неприкосновенность частной жизни как одно из основных прав человека. Для нас оно принадлежит к числу гражданских свобод, которые делают американцев теми, кто они есть. Это определяет нас как нацию. Мы видим, что эта проблема становится все более серьезной для людей. Мы собираем минимальный объем данных о клиентах — только необходимые для предоставления качественных услуг. К тому же мы очень много работаем над защитой этих данных с помощью шифрования и прочих способов.

ДР. Вы также говорили о важности равенства. Почему это имеет для вас такое значение?

ТК. Глядя на наш мир, я понимаю, что многие проблемы сводятся к отсутствию равенства. Дело в том, что ребенок, рожденный в местечке с определенным почтовым индексом, не получит хорошего образования именно потому, что родился здесь. Кого-то из сообщества ЛГБТ увольняют с работы по причине ориентации. Верующего, исповедующего не ту религию, что большинство, в чем-то подвергают остракизму. Все очень просто: думаю, если бы по мановению волшебной палочки все в мире начали относиться друг к другу с достоинством и уважением, многие проблемы просто исчезли бы.

ДР. Вы раскрыли некоторые подробности своей личной жизни, отказавшись от приватности, которую считаете неотъемлемым правом других людей. Почему вы это сделали?

ТК. Я сделал это ради высокой цели. Я понял, что со многими детьми плохо обращались, в том числе в их собственных семьях, и что им нужен кто-то, кто сказал бы: «О, они геи, но у них все хорошо в жизни! Значит, это ни в коем случае не пожизненный приговор». Мы получали подобные записки от детей, и это глубоко трогало мое сердце. Дошло до того, что я подумал: «Я поступаю неправильно, пытаясь действовать так, как удобно мне, то есть сохранять приватность». Мне следовало сделать что-то для общего блага.

ДР. Вы ни разу не пожалели об этом?

ТК. Ни разу.

ДР. Ваши родители дожили до вашего успеха?

ТК. Моя мама умерла три года назад. Но отец еще жив.

ДР. Ваша мать дожила до того момента, когда вы стали СЕО Apple?

ТК. Да.

ДР. Она говорила нечто вроде: «Я всегда знала, что ты добьешься успеха. Кстати, можешь ли ты помочь мне с моим iPhone?»

ТК. Я купил им обоим по iPad и наконец убедил отца начать пользоваться iPhone. Он относится ко мне так же, как двадцать, сорок и шестьдесят лет назад.

ДР. Он звонит вам и дает советы или подсказывает, как не надо поступать?

ТК. Если, с его точки зрения, я поступаю плохо, он сообщает мне об этом.

ДР. Вы явно публичная фигура. Вы когда-нибудь думали, что, возможно, сможете баллотироваться на пост президента США? Вы ведь видели президента вблизи.

ТК. Я не политик, но мне нравится заниматься политическими вопросами. Учитывая сбои в коммуникации в Вашингтоне между законодательной ветвью власти и всеми остальными, думаю, что смогу изменить мир к лучшему, оставаясь на своем рабочем месте.

ДР. Из всех известных мне СЕО крупных компаний вы самый непритязательный и скромный. Вы когда-нибудь замечали, что отличаетесь от других руководителей? Как вам удается сохранять такую манеру поведения, управляя крупнейшей компанией в мире?

ТК. Если вы работаете в Apple, там от вас ожидают высокой результативности и существенного вклада в общее дело. Поскольку планка высока, вы всегда будете стремиться ей соответствовать, и это справедливо и для СЕО, и для любого сотрудника. Поэтому у меня никогда не возникало такого чувства на долгое время, если предположить, что оно вообще когда-либо возникало.

Из книги «Быть лидером»

Похожие статьи