SWOT-анализ — самый прямой, привлекательный и эффективный способ достижения заявленной цели: анализа сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз. Применение этого инструмента можно рекомендовать любой компании, которая стремится достичь успеха и избежать опасностей. Рассказываем о SWOT-анализе по книге «100 ключевых моделей и концепций управления».
SWOT-анализ
100 ключевых моделей и концепций управления
Аббревиатура SWOT используется для обозначения сильных сторон (strengths), слабых сторон (weaknesses), возможностей (opportunities) и угроз (threats).
Суть модели в том, что для достижения успеха компании необходимо согласовать свою внутреннюю деятельность с внешними обстоятельствами. Эту концепцию развивали многие авторы. Согласно некоторым источникам, авторство принадлежит консультанту Альберту Хамфри, разработавшему теорию SOFT-анализа (удовлетворенность, возможность, вина, угроза). Другие источники в качестве авторов называют Джорджа Смита и Роланда Кристенсена. Но первое упоминание о SWOT-анализе прозвучало на научном семинаре в Цюрихе в 1964 году, когда специалисты в области консалтинга Линдалл Урвик и Джон Орр предложили теорию SWOT-анализа, заменив F (faults) — «вина» на W (weaknesses) — «слабые стороны».
Первая статья, представляющая матрицу SWOT (на тот момент она называлась TOWS-матрица) с собственной стратегией для каждого квадранта, была опубликована Хайнцем Вайрихом в 1982 году. С этого момента SWOT-анализ стал широко применяться в качестве инструмента стратегической оценки.
Как использовать модель
Вайрих предлагает следующие шаги.
1. Выделить область деятельности.
2. Определить внешние проявления:
— возможностей: на основе анализа политической, экономической, социальной и технологической ситуации (Political, Economic, Social, Technological — PEST), плюс юридических, экологических (Legal, Environmental — PESTLE), а также этических и демографических (STEEPLED) характеристик. Также используется аббревиатура DESTEP: демографическая, экономическая, социальная, технологическая, экологическая и политическая ситуация;
— угроз: перечислив препятствия, риски, опасности, которые могут возникнуть в силу перечисленных выше факторов.
3. Представить будущие сценарии развития.
4. Оценить внутреннюю цепочку ценности на основе:
— сильных сторон: например, конкурентного преимущества, основных компетенций, уникальных торговых предложений (УТП);
— слабых сторон: что следует улучшить или исключить.
5. Создать стратегии для работы с выявленными факторами TOWS.
6. Выбрать оптимальную стратегию и тактику.
7. Проверить согласованность шагов 1–6 и разработать план действий.
Согласно Вайриху, компании либо в целях защиты преуменьшают свои слабые стороны и угрозы, либо агрессивно преувеличивают сильные стороны и возможности, либо выбирают смешанную стратегию. Идея использования сильных сторон или усиления слабых, чтобы воспользоваться возможностями или избавиться от угроз, также известна как матрица конфронтации.
Узнать больше: «100 ключевых моделей и концепций управления».
Фото: источник.
