Формула менеджмента
Как поймать свою волну в эпоху прорывных инноваций
28 мая 353 просмотра
Формула менеджмента
Как поймать свою волну в эпоху прорывных инноваций
28 мая 353 просмотра

Антон Бахарев
Антон Бахарев

В 1993 году компания Kodak наняла Джорджа Фишера из Motorola, чтобы справиться с кризисом, который был вызван появлением цифровой фотографии. Спустя 20 лет компания обанкротилась. Топ-менеджеры и совет директоров ни на минуту не забывали о грозившей компании опасности. Но им так и не удалось решить проблему.

Книга «Зона победы» рассказывает о том, как прорывные инновации влияют на компании, давно действующие на рынке, и как избежать кризиса. Описываем на примерах, как инновационные прорывы могут пошатнуть бизнес.

Зона победы

 

Три модели и три уровня

Конечно, не каждый кризис достигает того масштаба, который погубил Kodak. Когда вас захватит следующая волна, ее разрушительное влияние будет чувствоваться на разных уровнях вашей организационной иерархии тем сильнее, чем ближе к вашему ключевому бизнесу находится эта новая технология.

Таким образом, прежде всего нужно ответить на вопрос, на что повлияет инновационный прорыв:

— на вашу инфраструктурную модель,

— на модель операционной деятельности

— или на бизнес-модель.

Попробуем ответить на этот вопрос на примере прорывного эффекта от появления смартфонов.

 

Инфраструктурная модель

Если ваш бизнес — продажа недвижимости, смартфоны не слишком повлияют на вашу бизнес-модель или модель операционной деятельности. Вы, как и раньше, будете зарабатывать, получая комиссионные от сделок по продаже недвижимости, а ваша фирма по-прежнему останется сетью агентов. То есть вы можете принять волну, вызванную появлением смартфонов, на уровне инфраструктурной модели, инкорпорируя их в вашу маркетинговую и коммуникационную системы. Одновременно возрастет производительность труда агентов и эффективность службы поддержки клиентов, но более глубоких изменений не будет.

Это похоже на покупку новой машины.

Конечно, потребуются некоторые инвестиции и вы потратите на это время и силы, но предстоящие изменения поддаются контролю, и это отнюдь не глобальная трансформация.

 

Операционная модель

Теперь представьте, что вы работаете в сфере авиаперевозок и ведете ожесточенную конкурентную борьбу за высокомаржинальных пассажиров, летающих бизнес-классом. Как правило, эти люди «живут» в своих смартфонах. Через них они хотят заказывать билеты, получать электронные посадочные талоны и сообщения о задержке рейсов, проверять накопленные мили и т. п. Если вы не предложите им функциональное и современное приложение для мобильных телефонов, они вполне могут уйти к конкурентам.

Это означает, что вам необходимо пересмотреть свою операционную модель. Да, потребуется новая инфраструктура, но не только она. Со временем вы перенаправите инвестиции на персонал и технические средства для агентов по бронированию, стойки регистрации, услуги бизнес-залов, обслуживание на борту, организацию посадки и т. п. — и все для того, чтобы адаптировать клиентов к новым возможностям смартфонов.

Это гораздо более разрушительный процесс, чем простая замена инфраструктуры. Глобальные изменения бизнес-процессов следует сопровождать соответствующей модернизацией инфраструктуры и координировать с ней. Бюджеты и должностные инструкции понадобится переписать или вообще отменить. Это достаточно дорогая затея, и в ближайшие годы не стоит ждать возврата инвестиций, а значит, показатели основного производства будут выглядеть очень непривлекательно, не говоря уже о бонусах и компенсациях топ-менеджеров, которые зависят от результатов работы компании.

Вы не просто покупаете новую машину — скорее переезжаете в другой город и выбираете новый маршрут до работы.

Наверняка это создаст сильное инерционное сопротивление и приведет к проблеме определения приоритетов — но не кризису. И если вы сделаете шаг назад и посмотрите на перспективу, то убедитесь, что насущные изменения на самом деле не угрожают компании. Обычно имеется достаточно времени на решение возникающих проблем, конечно, если сразу взяться за дело. В целом вы можете смотреть в будущее с оптимизмом и надеяться благополучно пройти через обновление операционной модели, хотя и придется пережить пару-тройку трудных лет.

 

Бизнес-модель

Теперь представим, что вы занимаетесь рекламным бизнесом. Вы известны благодаря креативным рекламным объявлениям, но львиную долю доходов приносит размещение рекламы в массмедиа: на телевидении, радио, в печатных средствах массовой информации, а также на рекламных щитах. Однако спрос на рекламу существенно сместился в сторону цифровых ее форм в онлайн-формате: первоначально такая реклама предназначалась для компьютеров и ноутбуков, затем для планшетов, а теперь и смартфонов. Показ рекламы претерпел глубокие изменения благодаря Google, Yahoo!, Appnexus и т. п., не говоря уже о новых игроках, например Rocket Fuel и AudienceScience, — и теперь все делается с помощью алгоритмов.

Ваша сеть налаженных контактов, ваши знания в области закупки рекламных площадок очень быстро потеряли свою ценность. Вы не только не сможете продавать рекламу по высокой цене, но и вообще продолжать свою деятельность. Конечно, ваша креативность по-прежнему будет пользоваться спросом, но это уже другая бизнес-модель, требующая затрат времени и ресурсов. Она никак не связана с масштабированием традиционной модели, основанной на получении комиссионных за размещение рекламы. Разумеется, вы все еще можете брать деньги за размещение в «традиционных» медиа, но их время подходит к концу и вам придется подумать, чем их заменить.

У вас нет другого выбора, кроме смены бизнес-модели. Это уже совсем не похоже на покупку новой машины или переезд в другой город и прокладывание новых маршрутов до работы.

Скорее это напоминает увольнение и поиски новой работы.

 

Пункт Kodak

Разрушение бизнес-модели — вот пункт, где происходят все крушения поездов. Это своего рода повторение истории Kodak: о таких случаях с удовольствием пишет пресса, а потом эти истории со скрытым злорадством читают топ-менеджеры других компаний. Это печальные последствия того, что волна инноваций застала вас врасплох. Когда такое происходит, окружающие сетуют, что вам следовало научиться «взрывать» себя изнутри. Вы должны были осознавать: если кто-то собирается съесть ваш обед, то это можете быть и вы сами.

Однако ни одно стабильно функционирующее предприятие не способно заранее подготовиться к смене базовой бизнес-модели.

Рассуждения о том, что вы должны научиться «взрывать самого себя» изнутри, — пустая болтовня. Сделать это невозможно. Ваши внутренние системы, взаимоотношения с клиентами, корпоративная культура, каналы поставок, экосистема связей с партнерами и ожидания инвесторов обладают слишком большой инерционностью. К тому времени, как вы сломаете все вышеперечисленное, у вас не останется ничего, что можно переориентировать в новом направлении. Такими действиями вы уничтожите остатки бизнеса, который когда-то был вашим.

 

Что делать

Итак, что нужно сделать, чтобы следующая волна не застала вас врасплох?

Всего две вещи.

Во-первых, срочно модернизировать существующую операционную модель, включив в нее, насколько это возможно, достаточно технологий следующего поколения, чтобы смягчить влияние революционных изменений в краткосрочной перспективе.

Например, почти все ведущие рекламные агентства создали отделы по работе с цифровыми рекламными площадками в качестве внутренних подразделений. Это экономит время сотрудников, помогая поддерживать и даже усиливать инерционную силу существующих деловых связей. Однако это не гарантирует вам постоянного преимущества, поскольку на площадке могут присутствовать и другие игроки, более ловкие и умелые, чем вы.

Во-вторых, одновременно с решением первой задачи вы должны изменить отношение к собственному портфолио возможностей и проектов, построенных на технологиях следующего поколения. Они могут помочь вам продвинуться вперед и поймать одну из грядущих разрушительных волн, которая возникнет в другом направлении бизнеса.

Возникает вопрос: почему компании не всегда делают второй шаг — разве не в этом суть управления продуктовым портфелем? Большинство компаний так не поступает, и виной тому кризис в определении приоритетов. Традиционная бизнес-модель в рекламе — как и при эксплуатации мейнфреймов, корпоративных соглашений об обслуживании программного обеспечения, OEM-лицензий на операционные системы, производстве картриджей для струйных принтеров, работе автодилеров, лицензировании такси, торговле предметами роскоши или патентованными медицинскими препаратами, инвестиционном банкинге, венчурных инвестициях и производстве вин бордо на виноградниках Премьер Крю — основана на получении нормы прибыли, которая была заложена в цену очень давно и уже утратила всякую связь с ценностью продукта.

 

Узнать больше: «Зона победы».

 

Похожие статьи