Мы экономим время. Тратим его. Пускаем по ветру. Бесплатное — и бесценное — время, бесспорно, один из самых драгоценных ресурсов. Нам его всегда не хватает — как индивидуумам, так и командам и организациям. Почему мы так часто возвращаемся домой выжатые как лимон и жалуемся, что наш список дел почти не сократился? Кто или, лучше спросить, что крадет у нас время, внимание, силы?
Разбираемся с расхитителями нашего времени вместе с книгами «Визуализируйте работу» и «Как привести дела в порядок».
Расхитители времени
Если у вас украдут кошелек, вы наверняка это заметите. Если стащат электронный пропуск на работу, вы поймете это, как только придете в офис. Почему же люди не замечают, когда у них крадут нечто гораздо более ценное, чем кошелек или пропуск, — их невосполнимое время?
Визуализируйте работу
Перечислим пять расхитителей времени, которые мешают вам выполнить намеченные дела, и разберем каждый из них.
1. Слишком большой объем незавершенных задач — то есть работа, которая уже началась, но еще не закончилась. Иногда ее называют частично завершенной работой.
2. Неизвестные зависимости — то, о чем вы не подозревали и что необходимо выполнить до того, как вы завершите работу.
3. Незапланированная работа — другие дела, которые вторгаются в вашу работу и мешают закончить ее или прерваться в более удачный момент.
4. Конфликтующие приоритеты — проекты и задачи, которые конфликтуют друг с другом. Ситуация усугубляется, когда вы не знаете, что из них важнее.
5. Заброшенная работа — частично выполненные дела, которые пылятся на полке в ожидании вашего внимания.
Слишком большой объем незавершенных задач
Нам трудно говорить нет — и тому есть целый ряд объяснений. Есть пять важных причин, которые называют люди в ответ на вопрос «Почему вы берете на себя больше работы, чем можете осилить?»:
— Мы командные игроки: «Я не хочу подвести команду»;
— Мы боимся унижения: «Не хочу, чтобы меня критиковали или уволили». Легче сказать да, чем нет — особенно боссу. Отказать менеджеру — рискованный шаг в некоторых культурах;
— Нам нравится все новое и интересное: это намного приятнее рутинной работы, сложной и скучной;
— Мы не осознаем, насколько масштабна просьба, пока не приступим к работе: «Конечно, нет проблем. Я сделаю это за пару часов», но задача отнимает намного больше времени;
— Нам нравится угождать: «Я соглашаюсь на большинство просьб, поскольку хочу, чтобы ко мне хорошо относились, восхищались мной, уважали».
Неизвестные зависимости
Если ваш менеджер застрял на встрече и вы не можете получить его разрешение и зарегистрироваться на конференции до конца рабочего дня, то вы зависимый сотрудник. Другой пример — ждать тестовую среду или восстановление базы данных, чтобы продолжить работу.
Навыки специалистов подвергаются особенно разрушительному воздействию этого расхитителя. Разработчик думает: «Есть ли в этом коде неизвестные уязвимости?» — и ждет мнения эксперта по безопасности. Однако тот занят выяснением, как и почему кто-то взломал его незащищенную базу данных. Вопрос требует вмешательства архитектора баз данных. «Данные в тестовой среде некорректны? Можно проверить?» Однако архитектор баз данных занят, он помогает эксперту по безопасности.
Схожая проблема связана с изменениями, которые выходят за рамки вашего контроля. Крупные облачные провайдеры, такие как Amazon EC2, Microsoft Azure и Google Compute Engine, предоставляют соглашения о качестве своих услуг, которые гарантируют клиентам 99,95% времени работоспособности. То есть 22 минуты допустимого простоя в месяц. Когда ваш облачный провайдер недоступен, вы тоже недоступны, и расхититель по имени «Неизвестные зависимости» смеется над вами от души. Конечно, облачный провайдер — известная зависимость, но всегда ли вы знаете, когда его заклинит?
Вы поймете, что неизвестные зависимости крадут у вас время, если:
— работа требует особой координации и проект-менеджеры носятся взад-вперед, чтобы состыковать всех;
— люди недоступны, когда они нужны вам;
— изменение в одной части плана неожиданно влияет на что-то другое.
Итак, каждая зависимость повышает вероятность опоздания. Если возможно, сократите их число, чтобы сэкономить время и деньги и избежать других осложнений. И наоборот, каждая зависимость, которую можно найти и исключить, удваивает шансы на своевременное выполнение работы.
Незапланированная работа
Ситуации по типу «Свистать всех наверх!» сокращают производительность и увеличивают нестабильность. Незапланированная работа крадет время у запланированной. Однако иногда это действительно оправданно и необходимо — чтобы внезапное дело проложило себе путь в начало очереди. Если поступает запрос: «Проверьте, почему никто не может зайти на сайт», выбора нет, нужно бросить все дела и устранить неполадку. Однако вы должны понимать, что непредсказуемость задач мешает выполнить их качественно.
Незапланированная работа не только создает собственные проблемы, но и тащит за собой все трудности слишком большого объема дел: переключение контекста, приостановки и заминки, отложенную работу и рост расходов. Когда внеплановая ситуация (например, устранение неполадок на сайте) прерывает повседневное дело, увеличивается объем задач, ложащихся на ваши плечи. Чем более срочна незапланированная работа, которая прерывает день, тем выше гора частично выполненных дел.
Делать работу видимой — основной компонент борьбы с расхитителем по имени «Незапланированная работа». К примеру, это основной компонент канбан-системы. Карточки отображают информацию, которая традиционно была скрыта. Они живут на канбан-досках, а те отвечают на такие вопросы: «Над чем мы сейчас работаем?», «На каком этапе находится работа?», «Кто чем занимается?»
Вся значимая информация наглядно представлена на доске, так что не придется гоняться за сотрудниками с вопросом «Что происходит?» и ждать приукрашенного еженедельного отчета по статусу работы, чтобы получить хоть примерное понимание ситуации.
Конфликтующие приоритеты
Представьте успешную игровую компанию и комнату, где работает сорок IT-инженеров. Они умны. Увлечены. Им хорошо платят. Все цветет и пахнет. Внешне. Но у них есть 33 проекта, более половины которых считаются приоритетными. Никто не готов встать и обратить, наконец, внимание на то, что им поручено слишком много задач одновременно. И никто не учитывает метрики, показывающие, как долго работа ожидает, пока кто-то не освободится и не займется ею. Подразумевается, что все проекты нужно выполнить прямо сейчас, как бы неразумно это ни звучало. Команда считает, что делает все возможное, но многие из 33 проектов остаются незавершенными, а к новым приступают еще до того, как доделают старые.
Все мы сталкивались с подобными ситуациями в самых разных контекстах: групповые проекты в средней школе, когда еще никто не знает, как приоритизировать работу; неоправданные дедлайны, назначенные менеджерами, которые требуют, чтобы все было выполнено «еще вчера»; и/или попытки составить список дел таким образом, чтобы решить несколько задач одновременно, занимаясь всем сразу, а не распределяя по их ценности.
Отрицательное воздействие многочисленных неконтролируемых зависимостей, затянувшегося времени цикла и вошедших в привычку сверхурочных незаметно в краткосрочной перспективе. Однако со временем ошибки и невыполненные вовремя задачи становятся очень даже явными. А вот чего нет, так это осознания, что некоторые из этих проектов следует отложить, пока у команды не появится соответствующая возможность.
Ценная мысль: многое может быть важным, но самое значимое — лишь одно. Возможно, наибольшая ценность в бизнесе — помочь коллеге закончить работу, вместо того чтобы приступать к новым делам.
Заброшенная работа
Сегодняшняя корпоративная культура, нацеленная на то, чтобы люди были постоянно «заняты», просто абсурдна. Работа не получает должного внимания, когда сотрудники озабочены массой вопросов. Причем показателем продуктивности служит не сама занятость, а созданная ценность.
Две важные области, где процесс буксует, — это работа, ожидающая обратной связи, и работа, признанная важной, но не срочной. Третий фактор — то, что называют зомби-проектами. Это задачи с низкой ценностью, едва живые. Они бродят неприкаянно, ждут внимания и не получают ни капли любви. Они изголодались по деньгам, ресурсам и людям. Тем не менее они живучие и тайком высасывают время и силы людей, отрывая от дел высокой ценности. Если обнаружите зомби-проекты, прикончите их, чтобы важная работа была выполнена быстрее и с меньшим количеством заминок.
Некоторым людям нелегко убивать проекты — им жаль потраченного времени и денег. Чем больше мы вкладываем, тем сложнее бросить, даже когда более рациональное решение, продиктованное будущей ценностью, принесет больше пользы.
Выпалывать задачи с низкой ценностью из рабочего потока разумно в тех ситуациях, когда накапливается избыток дел с высокой ценностью. Иными словами, у вас есть полное право убивать зомби-проекты. Если они действительно нужны, легко восстанут из мертвых. То, что важно больше всего, не должно уступать место тому, что значимо меньше всего.
Постскриптум
Многие дела не могут сдвинуться с мертвой точки не из-за нехватки времени, а потому, что так и не было решено, что и где для этого нужно сделать. Основной вопрос: как принимать верные решения о том, чем заниматься в каждый конкретный момент. Истинная работа заключается в том, чтобы управлять действиями. Возможно, это кажется очевидным. Тем не менее большинство людей не в состоянии определить конкретные следующие шаги, которые нужно предпринять по очень многим проектам или обязательствам.
Как привести дела в порядок
Чрезвычайно сложно управлять действиями, если вы еще даже не решили, какими они должны быть. Для того чтобы принять правильное решение, нужно сделать всего два основных шага — определить: 1) каким должен быть результат; 2) что конкретно для этого нужно сделать.
Материал подготовлен по книгам «Визуализируйте работу» и «Как привести дела в порядок».
