12 советов для руководителя от Талеба, Макиавелли, Карнеги

Люди плохо разбираются в случайностях, и их могут застать врасплох «черные лебеди» — события, которые казались невероятными. Впоследствии можно найти объяснения этим событиям, даже если они стали результатом чистой случайности. Мораль для бизнеса состоит в том, чтобы всегда учитывать невозможное или невероятное и следить за тем, чтобы бизнесу хватило гибкости пережить катастрофического «черного лебедя» и получить выгоду от благоприятного.

«Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости», Нассим Николас Талеб

Всем стартапам постоянно грозит крах, особенно если они требуют значительного начального капитала. Так что начинайте с малого и не слишком держитесь за одну идею. «Создать — оценить — научиться» — и повторяйте до бесконечности.

«Бизнес с нуля», Эрик Рис

Стоит ознакомиться с точкой зрения Макиавелли на наемников в свете выбора между фрилансерами или сотрудниками в штате. Макиавелли отрицательно отзывается о наемниках, считая их ненадежными солдатами, и настоятельно рекомендует властителю иметь регулярную армию, готовую сражаться в любое время. Конечно, подбор персонала связан с особенностями бизнеса, но легко предположить, что постоянные сотрудники, имеющие стабильное положение, выкажут больше лояльности и преданности делу.

«Государь», Никколо Макиавелли

Надо быть осторожным в отношении сделки, которая кажется беспроигрышной: цены могут демонстрировать иррациональный рост в течение долгого времени, а затем в одночасье упасть, так что отличить настоящий бум от пузыря всегда непросто. Но знание случаев из прошлого, когда цены на активы росли и падали, необходимо для защиты от маний в будущем. Оно помогает и в инвестициях, и в принятии решений относительно будущего развития компаний.

«Наиболее распространенные заблуждения и безумства толпы», Чарльз Маккей

Люди главным образом интересуются собой, так что, чтобы понравиться им или продать им идеи или товары, нужно выказывать к ним подлинный интерес и видеть ситуацию с их точки зрения. Улыбайтесь, называйте их по имени, прислушивайтесь к ним, объясняйте проблемы так, чтобы это казалось убедительным с их точки зрения. Умейте слушать. Не критикуйте, не обвиняйте, признавайте собственные ошибки. Задавайте сперва вопросы, на которые легко ответить «да», незаметно подводя их к своей точке зрения. И вскоре они охотно купят все, что вы хотите им продать. Или даже убьют кого-то ради вас.

«Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», Дейл Карнеги

Чтобы добиться успеха, переговорщику требуется оценить, какие цели сторон относятся к фиксированным, а какие — к гибким. Уже этот совет достаточно ценен, поскольку мы часто забываем о позициях, по которым можно было бы достичь компромисса, и оказываем бессмысленное давление на те позиции, где он попросту невозможен. Выяснение того, в каких случаях позиция оппонента неколебима, а в каких он готов к уступкам, должно быть обязательным предварительным условием всех переговоров.

«Переговоры без поражения. Гарвардский метод», Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон

Нужно понять, на что вы расходуете время: управление временем — метод, который лучше всего усваивается через личный опыт. Зная, как расходуется ваше время, вы лучше будете понимать, как каждый вид вашей деятельности влияет на бизнес и насколько вы в действительности эффективны. Менеджер может посещать множество совещаний в день и тратить уйму времени на написание отчетов, при этом фактически не достигая ничего. Друкер мудро замечает: «Нет ничего более бесполезного, чем эффективно заниматься тем, чем не надо заниматься вовсе» — и предлагает оценивать свои действия, стремясь исключить те, которыми «не надо заниматься вообще», которые «могут быть сделаны другими» или просто являются «тратой чужого времени».

«Эффективный руководитель», Питер Друкер

Хороший совет: больше объяснять коллегам, что именно вы делаете. Если вы не рассказываете, что происходит, они могут подумать, что вы что-то скрываете, а это порождает неопределенность и подозрения. Он предлагает проявлять больше великодушия по отношению к другим, отмечать их заслуги, признавать собственные ошибки и чаще благодарить.

«Прыгни выше головы!», Маршалл Голдсмит

Три фактора полной мотивации сотрудника: рост (сотрудники будут более мотивированными, если у них будут возможности карьерного роста), признание (похвала за хорошую работу) и доверие (они должны доверять своим непосредственным руководителям, коллегам и начальству).

«Компания мечты», Руди Карсан и Кевин Круз

Если вы хотите разумно вложить деньги, не обращайте слишком много внимания на причуды мистера Рынка. Сосредоточьтесь на инвестировании, а не на спекуляции, тщательно анализируйте финансовые показатели компании и старайтесь показать по меньшей мере средние по рынку результаты, инвестируя в самые разные компании, выбранные при помощи простых инструментов и показателей. Если вы готовы уделить больше времени изучению тех компаний, в которые инвестируете, вам, возможно, удастся получить доход от рискованных вложений; в противном случае соблюдайте осторожность. Помните, что вы как акционер владеете частью компании и должны требовать четких финансовых результатов, разумного управления и понятного подхода к инвестированию в будущее компании. Инвестируйте долгосрочно и старайтесь получать деньги от процентов и дивидендов, а не только от повышения стоимости акции. Всегда покупайте акции с маржой безопасности, цена которых меньше их внутренней ценности, и вы с большой вероятностью получите доход в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

«Разумный инвестор», Бенджамин Грэхем

Оптимальное количество участников любой комиссии или совещания — от трех до десяти человек. Большее число приведет к тому, что любые дискуссии будут блокироваться, в обсуждении воцарится хаос и никакие решения так и не будут приняты, поскольку многие участники решат отдохнуть за счет остальных или заведут отдельные личные разговоры прямо на совещании. Эта проблема характерна для любой растущей компании, так как органы, принимающие решение, обычно тоже увеличивают штат: все больше руководителей чувствуют необходимость присутствовать на всех обсуждениях.

«Закон Паркинсона», Сирил Норткот Паркинсон

«Дождь пойдет в свое время. Мы не можем заставить его пойти; нужно ожидать, пока это случится. Идея ожидания подчеркивается атрибутами двух триграмм: сила внутри, опасность впереди. Сила перед лицом опасности не бросается вперед, но выжидает время, в то время как слабость перед лицом опасности приходит в возбуждение и не имеет терпения подождать... сильный человек может смотреть в лицо судьбе, ибо его внутренняя безопасность позволяет ему дождаться конца. Эта сила показывает себя в постоянной правдивости [перед самим собой]. Только если мы имеем мужество видеть вещи такими, как они есть, без какого-либо самообмана или иллюзий, мы сможем пролить свет на события и обнаружить путь к успеху».

«И цзин. Книга перемен»