Собрания часто считают пустой тратой времени или невыносимо скучными. Однако проблема заключается не в самой их идее, а в том, как они проводятся. Прежде всего собранию нужен лидер, который будет разбираться в тонкостях вопроса. Публикуем несколько тезисов о собраниях и совещаниях из книги «Сделано».
Собрания бывают разные!
Главная ловушка для организаторов собраний — забыть, насколько они разные. Не все собрания следует проводить одинаково. Причина, по которой многие собрания скучны для 90% участников, заключается в том, что цели сбора противоречат их структуре и числу участников. Невозможно провести высокоинтерактивное обсуждение, если созвано больше семи-восьми людей, кто бы его ни вел.
Сделано
Как правило, есть три типа собраний с разными ограничениями и назначением. Всегда учитывайте, какой тип больше подходит проблеме, стоящей на повестке дня.
Три типа собраний
— Высокоинтерактивное обсуждение. Все присутствующие должны активно участвовать.
Цель: глубина и открытость.
Задача: обсудить или решить конкретные вопросы либо найти альтернативные идеи.
Размер группы: небольшой или средний (2–8 человек).
Примеры: проектное обсуждение, мозговой штурм, кризис-менеджмент и триаж*.
Триаж — в менеджменте процесс выбора самых важных задач для выполнения.
— Отчеты и дискуссии. Член команды должен представить определенный контент и ему нужно получить отзыв или добиться понимания.
Цель: получить обратную связь или поделиться знаниями. Это может быть высокоинтерактивной задачей, но только в небольшой группе. Несколько человек могут вести собрание, меняться ролями — кто ведет, а кто высказывается.
Размер: средний или большой (5–15).
Примеры: обзор спецификаций, обзор архитектуры, обзор менеджмента и небольшие презентации.
— Обзор статуса и проекта. Задача — резюмировать статус команды или всего проекта. Дает лидерам возможность корректировать курс и представить новые распоряжения начальства сразу всей группе. Собрания по статусу проекта самые скучные на свете:-)
Размер: средний или большой (10–100).
Примеры: обзор статуса, обзор проекта, большие презентации и общие собрания.
Если в команде больше десяти человек, очень сложно провести высокоинтерактивное собрание или глубокую дискуссию. Не хватит времени, чтобы все высказались, небольшая группа доминирующих людей присвоит себе практически все имеющееся время (нужно, однако, отметить, что небольшая группа доминирующих личностей — это не всегда плохо). К сожалению, большинство заседаний проходит именно в этом формате и получает посредственные или откровенно ужасные результаты.
На втором месте по зловредности — собрания, которые повторяются (еженедельно, ежедневно, ежемесячно) и тянутся неделями, хотя в них уже нет никакой необходимости (в некоторых зданиях Microsoft невозможно ничего провести, потому что все конференц-залы бронировались под такие регулярные собрания). Повторение — это замечательно, так как задает определенный ритм работе и дает людям возможность сойтись вместе в одной комнате одновременно.
Когда одни участники перестают приходить, а другие используют это время, чтобы проверять электронную почту на смартфонах, что-то не так; на проведение этого собрания уже нет смысла тратить время. Менеджеры (и другие организаторы встреч) зачастую боятся, что, отменив собрание, они потеряют контроль над сотрудниками. Все с точностью до наоборот! Мучить команды ненужными собраниями — это верный путь утратить влияние, которое менеджеры отчаянно пытаются отстоять.
По материалам книги «Сделано».
Изображения в тексте: pixabay.com.
Обложка поста: unsplash.com.
