Формула менеджмента
Даем зеленый свет! Как делегировать задачи
14 октября 2019 850 просмотров
Формула менеджмента
Даем зеленый свет! Как делегировать задачи
14 октября 2019 850 просмотров

Елена Исупова
Елена Исупова

Руководители знают, что делегирование задач необходимо. Оно помогает снять часть нагрузки, сосредоточиться на управлении и стратегии. А еще это эффективный инструмент развития сотрудников и сплочения команды. Поэтому так важно выстроить процесс правильно. Узнали из наших книг, на что стоит обратить внимание.

История про доверие



«Сделано»

Скотт Беркун в книге «Сделано» говорит о делегировании как демонстрации доверия. Это мощная вещь. В некоторых видах спорта для нее есть специальный термин: в баскетболе это называется «получить зеленый свет».

Автор вспоминает личную историю: однажды он дурачился на игре и тренер отвел его в сторону. Юноше грозил выговор. Сев на скамейку, Скотт виновато повесил голову. Но внезапно тренер сказал: «У тебя зеленый свет». За этого наставника Беркун играл лучше, чем за любого другого. Он инстинктивно чувствовал, что нужно соответствовать более высоким стандартам. В будущем Скотт так же трудился для менеджеров, которые давали ему свободу действий, необходимую для успеха.

Демонстрация доверия создает условия для достижения максимального результата.

В словах «зеленый свет» кроется огромная сила, именно поэтому большинство игроков и сотрудников ни разу их не услышат. Тренеры и менеджеры боятся давать такую власть — думают, что это пошатнет их авторитет. Но они забывают, что всегда могут изменить уровень доверия.

Передача задачи



Путь бизнеса

Перейдем к практике. Как демонстрировать доверие и делегировать правильно? Автор книги «Путь бизнеса» Галия Бердникова отмечает: делегирование — это передача задач, полномочий для их выполнения и ответственности за результат. Разберем первую составляющую.

Главное при передаче задачи — конкретность. Опишите результат, который хотите получить. Например: «Необходимо сделать три поста на тему маркетинга. Исходную информацию можно взять здесь. Подключите куратора и редактора для проверки. Публикации через день в наше самое популярное время. Внутри должна быть ссылка на страницу такую-то. В итоге я жду: три качественных контентных поста без ошибок, с оформленным дизайном и хорошим вовлечением подписчиков, ведущих на страницу такую-то».


Потратьте время на то, чтобы четко сформулировать задачу

Откажитесь от пошаговых инструкций, чтобы не демотивировать сотрудника. Дайте ему некоторую свободу действий.

Передача полномочий

Вторая составляющая — передача полномочий. Иногда мы забываем о ней. Так, не сказав маркетологу, что можно использовать копирайтера команды, вы рискуете получить примитивный результат за долгий срок. Полномочиями могут быть любые средства для выполнения задач: от логинов и паролей до исходных дизайнов, текстов, ресурса команды или контактов нужных людей.


Помогите другим подняться на вершину и разделите с ними успех

Передача ответственности

Третья составляющая — передача ответственности. Самолюбие руководителей часто мешает с ней расстаться. Вот несколько инструментов, которые помогут сообщить сотруднику, что он отвечает за результат.

1. Смело говорите: «Ответственность за выполнение этой задачи полностью на вас». Произносите эту фразу, глядя в глаза человеку. Но не зло и не в приказном тоне. Скорее как напоминание, констатацию значимости и важности действий человека.

2. Не исправляйте ошибки сами. Допустим, вам принесли работу, а в ней куча недочетов. Что делать? Напишите замечания и комментарии, а затем ждите доработанный вариант. Если необходимо, закладывайте на проверку и исправление достаточно времени, чтобы не услышать отговорку: «Нам нужно через пять минут отправлять!». Только так вы сможете научить человека, и вам не придется раз за разом делать за него работу.

3. Не стойте над душой и не проверяйте каждый шаг. Дайте немного самостоятельности команде. Усиливайте ценность труда доверием, не обесценивайте его беспрестанным надзором. Во-первых, сотрудники поймут, что им верят и у них есть все полномочия достигать своего результата. Во-вторых, они научатся брать за свою работу ответственность.

4. Ставьте цель, но не давайте пошаговых инструкций. Допустим, вы задали правила и объяснили каждую мелочь. Вроде бы круто, но что выходит на деле? Ответственность снова на вас. К тому же в каждом сегменте надо делать поправку на обстоятельства, а ваши указания не предусмотрели гибкости и не оставили пространства для творчества. Задачи будут выполнены один в один, но при этом далеко не на максимум или не так, как требует ситуация. Плюс все процессы нуждаются в вашем слове, и вы просто разрываетесь.

5. Не становитесь лишним звеном. Большинство задач являются частью более крупного бизнес-процесса. Отдел маркетинга генерирует заявки, чтобы отдел продаж их обработал, отдел сервиса связался с клиентом и осуществил доставку, а отдел постпродажного обслуживания поинтересовался качеством выполненной работы. Внутри каждого отдела задачи тоже распределяются между командой: кто-то пишет текст, а кто-то выкладывает его в социальные сети.

Начинающие руководители часто стремятся к тотальному контролю. Просят передавать им все выполненные задания для проверки, не объясняя, для чего нужна задача и кто дальше будет работать с результатами. В итоге член команды не просто не чувствует себя вовлеченным в процесс и лишается похвалы за хорошо выполненную работу, но и считает задачу полностью переданной в руки начальства.

Как не забрать ответственность обратно

Когда сотрудник придет к вам с вопросами, которые подразумевают возвращение ответственности («А как правильно?.. А я правильно делаю?»), говорите:

1. «Я не знаю». Незнание в этом случае не покажет ваше неумение, а даст сотрудникам возможность подумать.

2. «Google в помощь» или «Загугли». Резко? Резко. Но вы наняли сотрудника, чтобы он решал задачи вместо вас, а не создавал новые.

3. «Подумай сам» или «А как ты думаешь?».

4. «Без понятия. Спроси у…». Это важный инструмент внедрения иерархии руководителей и подчиненных. Если вы не будете им пользоваться, то не сможете выстроить команду больше, чем из пяти человек. Его суть в том, что, нанимая менеджеров или руководителей отделов, вы ставите вместо себя другого человека и наделяете его управленческими полномочиями, и с этого момента вам строго-настрого запрещено отвечать на вопросы нижестоящих подчиненных, минуя их прямого руководителя.


Галия представляет ответственность в виде обезьянки, которая сидит на шее. Не забирайте ее обратно!

Сила похвалы



Как стать отличным руководителем

В рабочей тетради «Как стать отличным руководителем» есть такой совет: хвалите команду. Признание ее усилий укрепляет понимание, что вы доверились подчиненным, а они оправдали доверие. Это придаст им решительности при выполнении заданий в будущем.

Попробуйте следующие практики:

  • Неформально хвалите своих сотрудников за успехи сразу, как только их заметите.
  • Формально разберите проделанную работу и включите результат в качестве приобретенного навыка при следующей оценке персонала.
  • Спросите у своих сотрудников, какие навыки они хотели бы укрепить, и ищите возможности это сделать.
  • Реализуйте эти возможности и обновите формы анализа потребности в обучении/оценки персонала.

Задача менеджера — помочь сотрудникам показать максимум того, на что они способны. Поэтому создавайте команде условия для достижения успеха. Делегируйте. Давайте зеленый свет.

По материалам книг «Путь бизнеса», «Сделано», «Как стать отличным руководителем»

Обложка поста — unsplash.com, иллюстрации из книги «Путь бизнеса»

Похожие статьи