Книги Проза Остросюжетная проза Молодёжная литература Современная зарубежная литература Классическая литература Интеллектуальная проза Романы взросления Детство Художественная литература для детей Научно-познавательные книги для детей KUMON Чевостик Развитие и обучение детей Досуг и творчество детей Книги для подростков Для родителей Комиксы для детей Детское творчество Умные книжки Подготовка к школе Необычный формат Подарочные Психология Популярная психология Стресс и эмоции Любовь и отношения Осознанность и медитация Книги для родителей Быть подростком Защита от токсичности Бизнес Аудиокниги Менеджмент Продажи Истории успеха Развитие сотрудников Предпринимателю Управление компанией Стратегия Управление проектами Переговоры Публичные выступления HR Российский бизнес IT Культура Автофикшн и биографии Серия «Таро МИФ» Серия «Мифы от и до» Подарочные книги Культурные истории, страноведение Искусство и архитектура Театр и кино, музыка, литература Серия «Главное в истории» Саморазвитие Спокойствие и душевное равновесие Аудиокниги Мечты и цели Мотивация Мозг и интеллект Продуктивность Психология Общение Сила воли Тайм-менеджмент Деньги Обучение Выбор профессии Принятие решений Осознанность Лайфстайл Современная магия Дом и сад Кулинария Велнес, красота, мода Творчество Вдохновение и мотивация Handmade и творческий бизнес Рисование для начинающих Рисование для продолжающих Леттеринг и каллиграфия Писательство Фотомастерская Активити для взрослых Легендарная серия Барбары Шер Психология творчества Дизайн Развитие творчества Творческий бизнес Визуальное мышление Творческое мышление МАК МИФ Комиксы Детские комиксы Взрослые комиксы Молодежные комиксы Серии Познавательные комиксы Здоровье и медицина Правильное питание Спорт Долголетие Бег Фитнес Медитация Здоровый сон Диеты Научпоп Физика Математика Экономика Здоровье и медицина Мышление и психология Технологии Подарочные книги Искусство, культура и путешествия Для детей Работа и бизнес Для души и уюта Захватывающие истории Время для себя Маркетинг Маркетинг и брендинг Генерация идей Копирайтинг, блогинг, СМИ Серия «Думай иначе» Настольные игры Курсы и мероприятия Писательство Лектории Психология Отношения Чтение Саморазвитие Деньги Карьера Здоровье Уют Воспитание Для бизнеса Электронная библиотека Офисная библиотека Детские подарки Подарки партнерам Продвижение бренда Курсы для компаний Издать книгу Издательство Работа у нас Логотип Предложить книгу Об издательстве Авторам Вопросы и ответы Контактная информация Блоги Блог МИФа Психология и саморазвитие Творчество Проза Кругозор Книжный клуб МИФа Комиксы Бизнес-блог Бизнесхак и маркетинг Формула менеджмента Саморазвитие Корпоративная культура Опыт МИФа Обзоры книг Папамамам Развитие ребенка Психология Вот так книга! Искусство учиться
Формула менеджмента
7 практик атлетического лидерства. Бизнес в России
17 мая 2019 4 934 просмотра

Антон Бахарев
Антон Бахарев

Сегодня познакомим с необычной новинкой. Это книга «Руководители-чемпионы» — о лидерах отечественного бизнеса, которые руководят не по учебникам, но показывают выдающиеся результаты даже в непростые времена. Среди героев книги — Александр Дюков («Газпром нефть»), Евгений Касперский («Лаборатория Касперского»), Герман Греф (Сбербанк) и Виталий Савельев («Аэрофлот»). Каждый из них руководит компанией, которая демонстрирует рост и задает новые стандарты для отрасли.

Авторы книги провели глубокое исследование и разработали модель управления компанией, которая позволяет добиваться отличных результатов в условиях турбулентности и других негативных факторов. Она называется «Атлетическое лидерство», в том числе из-за параллелей между характеристиками героев исследования и спортсменов мирового уровня — они показывают невероятную стойкость, гибкость и желание побеждать при любых обстоятельствах.


Руководители-чемпионы

Лидерство не по книгам

В последние два десятилетия в литературе по лидерству заметна тенденция конструировать образ эффективного лидера как позитивного, обладающего эмоциональным интеллектом, служащего своим последователям и выступающего в роли коуча по отношению к ним.

Основные концепты:

— модель позитивного лидерства, когда руководители ставят своей целью достижение процветания, благополучия на рабочем месте, культивирование позитивных эмоций и состояния потока;

— лидерство с опорой на сильные стороны формирует образ руководителя, выявляющего и развивающего у своих подчиненных их таланты, лучшие черты и способности;

— образ лидера как коуча, помогающего последователям раскрывать и реализовывать свой потенциал, сегодня чрезвычайно популярен в академической и прикладной литературе;

— модель лидерства-служения (servant leadership) описывает внимательного по отношению к своим подчиненным руководителя, который переворачивает пирамиду власти вверх ногами, прислушивается к сотрудникам и их потребностям и строит управление на доверии;

— модель лидерства в опоре на эмоциональный интеллект описывает способность распознавать и управлять своими и чужими эмоциями как суть эффективного лидерства.

Большинство этих концептов идеализируют лидерство. Они скорее предписывают, каким оно должно быть, нежели описывают, каким оно является в данный момент. При этом они безусловно вносят важный вклад в развитие современных научных дискурсов о лидерстве и в конструирование новых форм лидерского поведения и личности.

Модель атлетического лидерства

Напротив, модель атлетического лидерства призвана отразить реальные лидерские практики. Она описывает эффективное лидерство в специфическом контексте, характеризующемся:

— стремительным устареванием информации,

— высокой турбулентностью,

— серьезным вмешательством государства,

— традицией лидерства с высокой дистанцией власти

— и относительно низкой стартовой базой в области человеческого капитала.

Данная модель отражает позитивные и негативные аспекты лидерства. Некоторые ее специфические элементы идут вразрез с общепринятыми и устоявшимися моделями.

Приведем примеры такого несоответствия, чтобы пролить дополнительный свет на специфику атлетического лидерства. Лидеры-атлеты не руководители «пятого уровня», описанные Джимом Коллинзом в бестселлере «От хорошего к великому». Их не назовешь «скромными», они открыто демонстрируют собственную претенциозность и зачастую не разделяют свои амбиции на рабочие и личные, что не означает отсутствия последних. Они гораздо чаще говорят «я», чем «мы», не следуют схеме Коллинза «окно и зеркало», а, наоборот, скорее склонны присваивать всю славу себе и обвинять в невыполнении планов подчиненных.

Атлетические лидеры устанавливают очень высокие стандарты не только для себя, но и для сотрудников. Как правило, они определяют план действий и только потом думают о людях, которым придется его реализовывать (нарушая принцип «сначала кто» лидеров «пятого уровня»). Лидеры-атлеты не стесняются всеобщего внимания — более того, постоянно ищут его. Савельев появляется в каждом выпуске журнала «Аэрофлота» для пассажиров. Греф с тех пор, как стал СЕО Сбербанка, дал сотни интервью.

Практики атлетических лидеров

Что помогает лидерам оставаться эффективными? Точно так же как содержание и интенсивность тренировок отличают олимпийских чемпионов от остальных спортсменов, так и определенные лидерские практики отличают атлетических лидеров от их коллег по цеху.

Лидерская практика 1. Экспедиция за знаниями

Экспедиция за знаниями — практика, позволяющая руководителю оставаться в игре и преуспевать, когда продукты, технологии и бизнес-модели устаревают со всё возрастающей скоростью.

Подобно тому как великие первооткрыватели прошлого отправлялись на поиски новых земель, атлетические лидеры всегда ищут новую информацию, идеи и продукты.

Они превращают научение и избавление от устаревших знаний в часть своей повседневной деятельности и, что более важно, повседневной деятельности своих компаний. Стремление к исследованиям тотально, но прагматично. Эффективных лидеров не интересует накопление знаний ради накопления. Они хотят добиться повышения эффективности с помощью приобретения готовых или создания собственных ноу-хау, приносящих ценность бизнесу.

Лидеры-атлеты учатся везде: в офисе, на деловом ужине, во время отпуска или на светском мероприятии. Это непрерывный процесс.

Хотя герои книги получают знания извне, они не забывают и о собственных организациях, активно исследуя их на разных уровнях, — смотрят «глубже». Получив «черный пояс» по освоению производственной системы компании «Тойота», Герман Греф внедрил принцип «гемба»
Гемба (япон. гэмба, gemba — поле боя, место сражения) — выход руководителей на производство с целью наблюдения за текущим процессом.
в обязательный элемент работы всех менеджеров Сбербанка. Ежемесячно он сам обслуживает клиентов в разных отделениях. Кроме того, Греф систематически посещает региональные офисы, общается с клиентами и сотрудниками фронт-офиса.

Лидерская практика № 2. Экспериментирование

Поиск знаний по всем направлениям позволяет лидерам-атлетам поддерживать непрерывный приток идей. Они не тратят месяцы на оценку плюсов и минусов с помощью формальных аналитических средств, а вместо этого делают приблизительные расчеты и экспериментируют. В своих опытах они действуют очень смело — иногда даже слишком. Это похоже на установку перед боем представителей смешанных единоборств: «Ты никогда не узнаешь, на что способен, пока не войдешь в клетку с соперником».

Лидерская практика № 3. Одежка на вырост

Известен метод мотивирования, изобретение которого приписывают ирландцам, отчего его называют иногда «ирландской прокрастинацией». Когда вы стоите перед забором и сомневаетесь, можете ли вы через него перебраться, нужно просто перебросить через него шляпу, и это подтолкнет вас к более активному поиску решения. Атлетические лидеры не придерживаются принципа «сначала кто, а потом что», привлекая сотрудников к постановке целей.

Напротив, лидеры-атлеты устанавливают высокую планку «на уровне мировых рекордов» и предоставляют сотрудникам возможность самим придумать, как ее покорить. Первой реакцией может быть шок, но вскоре они берут на мушку обозначенную мишень, начинают обсуждать возможности ее достижения и отправляются выполнять задание.

Когда в 2010-м Дюков представил в «Газпром нефти» Стратегию-2020, многие руководители восприняли ее как сюрреалистическую. Но он был непреклонен и попросил разработать план ее реализации. Топ-менеджеры начали размышлять над этим, провели серию встреч и вскоре сочли стратегию реальной.

Лидерская практика № 4. Соединяю несоединимое

Атлетические лидеры не принимают во внимание ставшие традиционными для бизнеса такие дихотомии управления, как «низкая стоимость против дифференциации», «качество против объема» и «инновации против дисциплины». Они стремятся достигнуть обеих целей одновременно и мобилизуют свои компании на движение сразу к двум противоположным концам спектра.

Александр Торбахов, экс-руководитель блока «Розничный бизнес», говорил: «Греф хочет, чтобы мы постоянно преследовали взаимоисключающие цели. Например, он хочет одновременно больше инноваций и больше безопасности или лучший клиентский сервис при значительно меньших затратах. Многих это ставит в тупик, но в конце концов все получается».

Лидерская практика № 5. В центре внимания

Российская традиция лидерства ставит любого крупного руководителя в сложную ситуацию. В обществе со строгой иерархией высокому положению сопутствует большая власть, а подчиненные, идеализируя своих лидеров, ожидают от них чудес. Если магии не происходит, сотрудники начинают если не оспаривать полномочия лидера открыто, то утрачивают к нему доверие и лишают его поддержки.

Атлетические лидеры хорошо осознают этот вызов — подтверждать легитимность своего лидерства. Их ответ на данный вызов — практика «В центре внимания». Как и выдающимся спортсменам, им нравится играть «при полных стадионах» под одобрительные возгласы публики. Будучи активными, амбициозными игроками, атлетические лидеры любят находиться в центре событий, публично принимая ключевые решения и подсчитывая решающие «голы». Они постоянно говорят «я» вместо «мы» и не стесняются приписывать победы собственным решениям и действиям.

Лидерская практика № 6. Евангелист

Лидеры-атлеты вдохновенно пропагандируют свои ценности, мировоззрение, конкретные методы и инструменты управления для разных аудиторий. Некоторые ограничиваются собственной отраслью, а кто-то, например Касперский, контактирует со всем миром.

В значительной степени именно благодаря Герману Грефу российские деловые и правительственные круги познакомились с такими понятиями, как «бережливое производство», «гемба», «блокчейн», agile и др.

Распространяя новые идеи и модели, лидеры-атлеты создают группы единомышленников среди клиентов, поставщиков, широкой общественности и даже регуляторов, укрепляя таким образом свои лидерские позиции. Один российский топ-менеджер рассказал такую историю: «Я перенес свои счета в Сбербанк после того, как послушал лекцию Грефа о run, change and disrupt. В тот момент это было именно тем, что нужно было моей компании».

Три приоритета современных компаний: run — способность сохранять стабильность и позицию на рынке; change — способность меняться, ориентируясь в трендах; disrupt — способность создавать прорывные бизнесмодели, идеи, продукты.

Лидерская практика № 7. Поддержание неформальных отношений

Как и во многих других странах с переходной экономикой, в России «законы существуют, а связи работают». В данном контексте нетворк с правильным размером и конфигурацией становится конкурентным преимуществом для любого человека, особенно для СЕО организации. Атлетические лидеры понимают это и внимательно подходят к развитию и поддержанию сети своих контактов.

По оценкам авторов книги, у каждого из них сформирован актуальный нетворк (подразумевающий минимум одно взаимодействие в год), насчитывающий до двух тысяч имен — от президента России до глав местных администраций в отдаленных сибирских городках, от СЕО группы FANG (Facebook, Amazon, Netfl ix, Google) до сотрудников на местах, от нобелевских лауреатов до вдохновляющих мыслителей. Лидеры-атлеты очень внимательны к своей сети контактов и управляют ею.

***

Понятие лидерской практики как определенной повторяющейся модели поведения удобно и полезно для руководителей. Оно позволяет лидерам взглянуть на свою работу как на непрерывное применение ограниченного набора практик (обычно от 5 до 15), проанализировать продуктивность каждой из них (в том числе по соотношению затрат и выгод), перебрать свой портфель практик, отказавшись от одних, усилив другие и добавив третьи.

По материалам книги «Руководители-чемпионы».

Обложка поста: unsplash.

Похожие статьи