Сегодня познакомим с необычной новинкой. Это книга «Руководители-чемпионы» — о лидерах отечественного бизнеса, которые руководят не по учебникам, но показывают выдающиеся результаты даже в непростые времена. Среди героев книги — Александр Дюков («Газпром нефть»), Евгений Касперский («Лаборатория Касперского»), Герман Греф (Сбербанк) и Виталий Савельев («Аэрофлот»). Каждый из них руководит компанией, которая демонстрирует рост и задает новые стандарты для отрасли.
Авторы книги провели глубокое исследование и разработали модель управления компанией, которая позволяет добиваться отличных результатов в условиях турбулентности и других негативных факторов. Она называется «Атлетическое лидерство», в том числе из-за параллелей между характеристиками героев исследования и спортсменов мирового уровня — они показывают невероятную стойкость, гибкость и желание побеждать при любых обстоятельствах.
Руководители-чемпионы
Лидерство не по книгам
В последние два десятилетия в литературе по лидерству заметна тенденция конструировать образ эффективного лидера как позитивного, обладающего эмоциональным интеллектом, служащего своим последователям и выступающего в роли коуча по отношению к ним.
Основные концепты:
— модель позитивного лидерства, когда руководители ставят своей целью достижение процветания, благополучия на рабочем месте, культивирование позитивных эмоций и состояния потока;
— лидерство с опорой на сильные стороны формирует образ руководителя, выявляющего и развивающего у своих подчиненных их таланты, лучшие черты и способности;
— образ лидера как коуча, помогающего последователям раскрывать и реализовывать свой потенциал, сегодня чрезвычайно популярен в академической и прикладной литературе;
— модель лидерства-служения (servant leadership) описывает внимательного по отношению к своим подчиненным руководителя, который переворачивает пирамиду власти вверх ногами, прислушивается к сотрудникам и их потребностям и строит управление на доверии;
— модель лидерства в опоре на эмоциональный интеллект описывает способность распознавать и управлять своими и чужими эмоциями как суть эффективного лидерства.
Большинство этих концептов идеализируют лидерство. Они скорее предписывают, каким оно должно быть, нежели описывают, каким оно является в данный момент. При этом они безусловно вносят важный вклад в развитие современных научных дискурсов о лидерстве и в конструирование новых форм лидерского поведения и личности.
Модель атлетического лидерства
Напротив, модель атлетического лидерства призвана отразить реальные лидерские практики. Она описывает эффективное лидерство в специфическом контексте, характеризующемся:
— стремительным устареванием информации,
— высокой турбулентностью,
— серьезным вмешательством государства,
— традицией лидерства с высокой дистанцией власти
— и относительно низкой стартовой базой в области человеческого капитала.
Данная модель отражает позитивные и негативные аспекты лидерства. Некоторые ее специфические элементы идут вразрез с общепринятыми и устоявшимися моделями.
Приведем примеры такого несоответствия, чтобы пролить дополнительный свет на специфику атлетического лидерства. Лидеры-атлеты не руководители «пятого уровня», описанные Джимом Коллинзом в бестселлере «От хорошего к великому». Их не назовешь «скромными», они открыто демонстрируют собственную претенциозность и зачастую не разделяют свои амбиции на рабочие и личные, что не означает отсутствия последних. Они гораздо чаще говорят «я», чем «мы», не следуют схеме Коллинза «окно и зеркало», а, наоборот, скорее склонны присваивать всю славу себе и обвинять в невыполнении планов подчиненных.
Атлетические лидеры устанавливают очень высокие стандарты не только для себя, но и для сотрудников. Как правило, они определяют план действий и только потом думают о людях, которым придется его реализовывать (нарушая принцип «сначала кто» лидеров «пятого уровня»). Лидеры-атлеты не стесняются всеобщего внимания — более того, постоянно ищут его. Савельев появляется в каждом выпуске журнала «Аэрофлота» для пассажиров. Греф с тех пор, как стал СЕО Сбербанка, дал сотни интервью.
Практики атлетических лидеров
Что помогает лидерам оставаться эффективными? Точно так же как содержание и интенсивность тренировок отличают олимпийских чемпионов от остальных спортсменов, так и определенные лидерские практики отличают атлетических лидеров от их коллег по цеху.
Лидерская практика 1. Экспедиция за знаниями
Экспедиция за знаниями — практика, позволяющая руководителю оставаться в игре и преуспевать, когда продукты, технологии и бизнес-модели устаревают со всё возрастающей скоростью.
Они превращают научение и избавление от устаревших знаний в часть своей повседневной деятельности и, что более важно, повседневной деятельности своих компаний. Стремление к исследованиям тотально, но прагматично. Эффективных лидеров не интересует накопление знаний ради накопления. Они хотят добиться повышения эффективности с помощью приобретения готовых или создания собственных ноу-хау, приносящих ценность бизнесу.
Хотя герои книги получают знания извне, они не забывают и о собственных организациях, активно исследуя их на разных уровнях, — смотрят «глубже». Получив «черный пояс» по освоению производственной системы компании «Тойота», Герман Греф внедрил принцип «гемба»
Гемба (япон. гэмба, gemba — поле боя, место сражения) — выход руководителей на производство с целью наблюдения за текущим процессом.
в обязательный элемент работы всех менеджеров Сбербанка. Ежемесячно он сам обслуживает клиентов в разных отделениях. Кроме того, Греф систематически посещает региональные офисы, общается с клиентами и сотрудниками фронт-офиса.
Лидерская практика № 2. Экспериментирование
Поиск знаний по всем направлениям позволяет лидерам-атлетам поддерживать непрерывный приток идей. Они не тратят месяцы на оценку плюсов и минусов с помощью формальных аналитических средств, а вместо этого делают приблизительные расчеты и экспериментируют. В своих опытах они действуют очень смело — иногда даже слишком. Это похоже на установку перед боем представителей смешанных единоборств: «Ты никогда не узнаешь, на что способен, пока не войдешь в клетку с соперником».
Лидерская практика № 3. Одежка на вырост
Известен метод мотивирования, изобретение которого приписывают ирландцам, отчего его называют иногда «ирландской прокрастинацией». Когда вы стоите перед забором и сомневаетесь, можете ли вы через него перебраться, нужно просто перебросить через него шляпу, и это подтолкнет вас к более активному поиску решения. Атлетические лидеры не придерживаются принципа «сначала кто, а потом что», привлекая сотрудников к постановке целей.
Напротив, лидеры-атлеты устанавливают высокую планку «на уровне мировых рекордов» и предоставляют сотрудникам возможность самим придумать, как ее покорить. Первой реакцией может быть шок, но вскоре они берут на мушку обозначенную мишень, начинают обсуждать возможности ее достижения и отправляются выполнять задание.
Когда в 2010-м Дюков представил в «Газпром нефти» Стратегию-2020, многие руководители восприняли ее как сюрреалистическую. Но он был непреклонен и попросил разработать план ее реализации. Топ-менеджеры начали размышлять над этим, провели серию встреч и вскоре сочли стратегию реальной.
Лидерская практика № 4. Соединяю несоединимое
Атлетические лидеры не принимают во внимание ставшие традиционными для бизнеса такие дихотомии управления, как «низкая стоимость против дифференциации», «качество против объема» и «инновации против дисциплины». Они стремятся достигнуть обеих целей одновременно и мобилизуют свои компании на движение сразу к двум противоположным концам спектра.
Александр Торбахов, экс-руководитель блока «Розничный бизнес», говорил: «Греф хочет, чтобы мы постоянно преследовали взаимоисключающие цели. Например, он хочет одновременно больше инноваций и больше безопасности или лучший клиентский сервис при значительно меньших затратах. Многих это ставит в тупик, но в конце концов все получается».
Лидерская практика № 5. В центре внимания
Российская традиция лидерства ставит любого крупного руководителя в сложную ситуацию. В обществе со строгой иерархией высокому положению сопутствует большая власть, а подчиненные, идеализируя своих лидеров, ожидают от них чудес. Если магии не происходит, сотрудники начинают если не оспаривать полномочия лидера открыто, то утрачивают к нему доверие и лишают его поддержки.
Атлетические лидеры хорошо осознают этот вызов — подтверждать легитимность своего лидерства. Их ответ на данный вызов — практика «В центре внимания». Как и выдающимся спортсменам, им нравится играть «при полных стадионах» под одобрительные возгласы публики. Будучи активными, амбициозными игроками, атлетические лидеры любят находиться в центре событий, публично принимая ключевые решения и подсчитывая решающие «голы». Они постоянно говорят «я» вместо «мы» и не стесняются приписывать победы собственным решениям и действиям.
Лидерская практика № 6. Евангелист
Лидеры-атлеты вдохновенно пропагандируют свои ценности, мировоззрение, конкретные методы и инструменты управления для разных аудиторий. Некоторые ограничиваются собственной отраслью, а кто-то, например Касперский, контактирует со всем миром.
В значительной степени именно благодаря Герману Грефу российские деловые и правительственные круги познакомились с такими понятиями, как «бережливое производство», «гемба», «блокчейн», agile и др.
Распространяя новые идеи и модели, лидеры-атлеты создают группы единомышленников среди клиентов, поставщиков, широкой общественности и даже регуляторов, укрепляя таким образом свои лидерские позиции. Один российский топ-менеджер рассказал такую историю: «Я перенес свои счета в Сбербанк после того, как послушал лекцию Грефа о run, change and disrupt. В тот момент это было именно тем, что нужно было моей компании».
Три приоритета современных компаний: run — способность сохранять стабильность и позицию на рынке; change — способность меняться, ориентируясь в трендах; disrupt — способность создавать прорывные бизнесмодели, идеи, продукты.
Лидерская практика № 7. Поддержание неформальных отношений
Как и во многих других странах с переходной экономикой, в России «законы существуют, а связи работают». В данном контексте нетворк с правильным размером и конфигурацией становится конкурентным преимуществом для любого человека, особенно для СЕО организации. Атлетические лидеры понимают это и внимательно подходят к развитию и поддержанию сети своих контактов.
По оценкам авторов книги, у каждого из них сформирован актуальный нетворк (подразумевающий минимум одно взаимодействие в год), насчитывающий до двух тысяч имен — от президента России до глав местных администраций в отдаленных сибирских городках, от СЕО группы FANG (Facebook, Amazon, Netfl ix, Google) до сотрудников на местах, от нобелевских лауреатов до вдохновляющих мыслителей. Лидеры-атлеты очень внимательны к своей сети контактов и управляют ею.
***
Понятие лидерской практики как определенной повторяющейся модели поведения удобно и полезно для руководителей. Оно позволяет лидерам взглянуть на свою работу как на непрерывное применение ограниченного набора практик (обычно от 5 до 15), проанализировать продуктивность каждой из них (в том числе по соотношению затрат и выгод), перебрать свой портфель практик, отказавшись от одних, усилив другие и добавив третьи.
По материалам книги «Руководители-чемпионы».
Обложка поста: unsplash.
