в вишлисте
Личная скидка {{ profile.personalDiscount.discount }}%
в корзине
на сумму
{{ cart.totalCount + cartEbook.totalCount }}
Корзина
Постигая Agile
Быть быстрее или исчезнуть: 3 кита Agile-менеджмента и 10 практик микрокоманд
1 апреля 1 249 просмотров
Постигая Agile
Быть быстрее или исчезнуть: 3 кита Agile-менеджмента и 10 практик микрокоманд
1 апреля 1 249 просмотров

Елена Исупова
Елена Исупова

Делимся статистикой: в традиционных компаниях только каждый пятый сотрудник полностью вовлечен в работу. А каждый седьмой активно подрывает корпоративные цели. Agile-менеджмент способен перевернуть ситуацию: подвигнуть людей разрабатывать инновации, создавать ценность для клиентов, выкладываться по полной. Стивен Деннинг в книге «Эпоха Agile» назвал основные принципы работы умных микрокоманд. Спешим поделиться.

Три кита

В какой-то момент традиционный, «хороший» менеджмент стал анахронизмом. Он просто перестал работать. Чтобы не исчезнуть в новом мире и добиться успеха, компаниям нужно внедрить абсолютно иной тип управления. Наступила эпоха Agile.


Эпоха Agile

Но сам перевод термина — «гибкий» или «проворный» — не дает ясности. А существование более 40 наименований разных форм Agile усугубляет проблему. К счастью можно заметить: организации с новой парадигмой мышления обладают тремя схожими характеристиками.

1. Закон микрокоманды

Главными «производственными единицами» являются маленькие, автономные, кросс-функциональные команды.

Главными «производственными единицами» являются маленькие, автономные, кросс-функциональные команды.
«Малыши» способны на многое. — Источник

Они работают короткими циклами над сравнительно небольшими задачами и постоянно получают обратную связь от конечного потребителя или пользователя. Большие и сложные проблемы разбиваются на крошечные контролируемые блоки, что дает возможность успешно решить их.

2. Закон клиента

Каждый сотрудник одержим созданием все большей ценности для клиентов. Он имеет четкое представление о конечном потребителе и видит, как его работа повышает — или не повышает — эту пресловутую ценность. В последнем случае возникает немедленный вопрос: зачем вообще выполняется это действие? В результате компания меняет все — цели, ценности, принципы, процессы, системы, практики, структуры данных и стимулы. Благодаря постоянным преобразованиям она создает ценность для клиентов и беспощадно избавляется от всего, что не приносит пользы.

3. Закон сети

Приверженцы Agile рассматривают свою организацию как гибкую и прозрачную сеть игроков, взаимодействующих ради общей цели — приносить клиентам радость. Все имеют возможность общаться друг с другом, а идеи могут возникнуть у кого угодно. Отсутствие иерархии в Agile-организации — заблуждение. Руководство выполняет важную функцию — задает вектор движения.

Приверженцы Agile рассматривают свою организацию как гибкую и прозрачную сеть игроков, взаимодействующих ради общей цели — приносить клиентам радость.
Agile-сотрудники находятся в состоянии потока: они вовлечены в работу и получают радость от процесса. — Источник

Так мало невозможного

Вот история Barclays, трансатлантического банка с 327-летней историей и штатом, превышающим 100 тысяч сотрудников. Угроза ухода клиентов подтолкнула его отказаться от старомодного метода ведения банковской деятельности.

В марте 2015 года подразделение по операциям и технологиям объявило аgile-трансформацию ключевой стратегией. После объемной программы обучения в Barclays работали более тысячи самоорганизующихся Agile-команд — около 15 000 человек.

Что им удалось? Одна Agile-команда разработала форму онлайн-заявки на кредит. Она сократила время между «первоначальным запросом» и «ответом Barclays» с 12 дней до 12 минут. Другая (состоявшая из шести специалистов) придумала надежный инструмент по работе с новыми клиентами всего за шесть месяцев. Это привело к сокращению затрат и росту продуктивности.

Целиком принимая Agile, организация перестает быть похожей на военный корабль. Она становится флотилией из юрких скоростных катеров.

Целиком принимая Agile, организация перестает быть похожей на военный корабль.
Много команд — общие результаты. — Источник

10 практик Agile-команд

1. Работа над мини-блоками

Чтобы справиться со сложностью и непредсказуемостью, задачу по возможности разбивают на блоки. В них содержится что-то потенциально ценное для потребителя или конечного пользователя. Каждый можно реализовать за короткий цикл. При таком подходе даже в сложных проектах виден прогресс или его отсутствие. В исключительных случаях компания устанавливает общий темп — одну, две или три недели. Обычно команда самостоятельно определяет подходящий ритм.

2. Маленькие кросс-функциональные команды

Работа обычно выполняется в автономных кросс-функциональных микрокомандах. Каждая делает что-то потенциально ценное для потребителя. Размер команд варьируется. Одно из главных правил — «семь плюс-минус два». В одних компаниях команды состоят из 10–12 человек, в других они меньше.

3. Ограничение объема незавершенной работы

В Agile-менеджменте команды учатся концентрироваться на том объеме работы, который можно выполнить за короткий цикл. Если ограничить объем незавершенной работы, снижается количество ее очередей.

4. Автономность команд

В начале каждого короткого цикла составляется план работы, а дальше команды сами решают, как его выполнить. Руководство компании определяет базовые «дорожные правила», но исполнители свободны в выборе метода действий.

5. Достижение стадии готовности

Лакмусовой бумажкой успешного внедрения Agile является завершение командой своего участка работы полностью и регулярно к концу каждого цикла.

Лакмусовой бумажкой успешного внедрения Agile является завершение командой своего участка работы полностью и регулярно к концу каждого цикла.
Пазл должен быть сложен, а не практически завершен. — Источник

6. Беспрерывная работа

В рамках каждого короткого цикла ставится приоритетная цель, команды выполняют работу, не отвлекаясь на другие задачи.

7. Ежедневные стендапы

Команды ненадолго встречаются, чтобы обсудить, насколько далеко они продвинулись, и выявить препятствия, которые нужно устранить. Регулярные обсуждения помогают членам командного «роя» сообща решить проблему, а не бороться с ней поодиночке. Такая форма сотрудничества нужна самим командам, а не менеджерам. Стендапы — это не разновидность контроля.

8. Полная прозрачность

Команды используют доски со стикерами-задачами. Фактически любой может попасть на рабочее место сотрудников и сразу узнать статус работы и источник потенциальных проблем.

9. Обратная связь от пользователей на каждом цикле

Команды получают обратную связь от пользователей в конце каждого короткого цикла и на ее основе оценивают свои достижения, планируют дальнейшие шаги.

10. Ретроспективный обзор

Ретроспективный обзор итогов делается в конце каждого короткого цикла — это основа для планирования следующего. Как и ежедневные стендапы, обзоры нужны для самих членов команд, они не выполняют функцию дополнительного контроля со стороны менеджеров.

Авторы книги задавали представителям микрокоманд успешных компаний один и тот же вопрос: «Хотели бы вы поработать в структурах с традиционными управленческими практиками?». И каждый раз слышали: «Никогда».

По материалам книги «Эпоха Agile»
Обложка поста unsplash.com

Подписка на выход книги
Мы напишем вам, когда книга «Эпоха Agile» выйдет в продажу, и дадим на нее скидку
Мы напишем на {{ email }}, когда книга «Эпоха Agile» выйдет в продажу, и дадим на нее скидку

Похожие статьи