Переговоры без поражения
Как создать доброжелательную атмосферу на переговорах и расположить к себе оппонентов
11 февраля 2 866 просмотров
Переговоры без поражения
Как создать доброжелательную атмосферу на переговорах и расположить к себе оппонентов
11 февраля 2 866 просмотров

Ирина Балманжи
Ирина Балманжи

Иногда эмоции мешают переговорам. Они способны разрушить возможность рационального соглашения, превратить дружбу в длительную вражду и убить надежду на справедливое разрешение конфликта. Но в то же время они могут стать важным положительным фактором. Главное — уметь извлекать из них пользу.

Как этому научиться? Специалисты по ведению переговоров Роджер Фишер и Даниэль Шапиро предлагают сконцентрироваться на пяти основных потребностях, определяющих эмоциональное состояние в ходе встреч. Используя этот метод, вы сможете вызывать положительные чувства у себя и других людей и преодолевать отрицательные.


Эмоциональный интеллект в переговорах

Пять ключевых потребностей

Хорошо это или плохо, но большинство эмоций, возникающих в процессе переговоров, порождаются пятью основными потребностями. К ним относятся: признание, аффилиация (теплые, доверительные отношения с другими людьми), автономия (индивидуальная свобода действий), статус и роль.

Эти потребности характерны для всех людей, а значит, можно сразу прибегнуть к их помощи, даже если вы общаетесь с кем-то впервые.

Независимо от того, знаете ли вы, что и почему сейчас чувствует ваш оппонент, вы можете сказать или сделать что-то, затрагивающее одну из его основных потребностей, и в итоге вызвать положительную реакцию.

Хорошо это или плохо, но большинство эмоций, возникающих в процессе переговоров, порождаются пятью основными потребностями.
Важно научиться вызывать полезные эмоции в людях, с которыми вы ведете переговоры. Источник

Можно также прибегнуть к основным потребностям, чтобы перевести в позитивное русло ваши собственные эмоции. Например, не исключено, что вам удастся уменьшить груз ответственности за важное решение, если вы вспомните, что обладаете достаточной самостоятельностью для принятия соглашения или отказа от него. Или вы можете преодолеть внутренний конфликт, изменив свою роль так, чтобы в нее входила деятельность, имеющая для вас значение.

Можно также прибегнуть к основным потребностям, чтобы перевести в позитивное русло ваши собственные эмоции.

Выражайте признание

Признание — очень важная потребность. Каждый из нас хочет, чтобы его оценили по достоинству. Результаты этого очевидны. Мы чувствуем себя лучше, если нас ценят. Повышается наша уверенность в себе. Мы становимся более открытыми для диалога и мотивированными на сотрудничество.

Признание — очень важная потребность.
Если вы и ваши партнеры признаете достоинства друг друга, у вас больше шансов достигнуть взаимовыгодного результата. Источник

Помогая другой стороне ощутить свою значимость, вы оказываетесь в выигрыше в любом случае, даже если вам не отвечают тем же. Если вы хотите показать собеседнику, что его мнение для вас ценно, вам нужно предпринять следующие шаги.

1. Понять чужую точку зрения. Поставьте себя на место оппонента и попытайтесь понять, как он воспринимает ситуацию. Ваш главный помощник при этом — умение слушать и задавать правильные вопросы.

Даже если вам кажется, что вы уже понимаете точку зрения собеседника, он может захотеть рассказать о ней сам. Будьте готовы его выслушать. Обращайте внимание не только на слова, но и на скрытый смысл, эмоциональный фон, мимику и жесты. Порой язык тела выражает прямо противоположное тому, что человек говорит.

2. Найти ценность в чужих мыслях, чувствах и действиях. Подумайте, почему вашему оппоненту кажется важной и убедительной его точка зрения. Вы можете не разделять его позицию, но это не мешает видеть ценность в образе мыслей и убеждениях, которые привели вашего собеседника к такому заключению.

Подумайте, почему вашему оппоненту кажется важной и убедительной его точка зрения.

При этом искренность имеет первостепенное значение. Вы действительно должны увидеть ценность в чужой точке зрения. Только если вы убеждены в значимости позиции вашего собеседника, он почувствует, что оценен по достоинству.

3. Продемонстрировать свое понимание, выразить это в словах и поступках. Если вы поняли чужую точку зрения и нашли в ней какую-то ценность, скажите об этом. Ваши комментарии должны быть уместны и четко сформулированы, соответствовать обстоятельствам и, самое главное, быть честными.

Нет необходимости в многословии. Главное — донести до собеседника, что вы должным образом оценили его мысли, чувства или поступки. Чем проще вы это сделаете, тем лучше.

«Кажется, вы беспокоитесь, что если продадите свой пакет акций, то испортите отношения с другими членами правления». [Вы демонстрируете свое понимание.]

«Я ценю ваше беспокойство, особенно учитывая то, что вы не собираетесь продолжать работать в этой области». [Вы показываете, что видите ценность в позиции собеседника.]

Обратите внимание: признать чужую точку зрения — это вовсе не то же самое, что сказать: «Я с вами согласен» или «Я сделаю, как вы предлагаете».

Создайте аффилиацию

Слово «аффилиация» происходит от латинского глагола affiliate, означающего «усыновлять, принимать в семью». С точки зрения основной потребности аффилиация описывает наше чувство сопричастности другому человеку или группе.

В присутствии аффилиации совместная работа становится гораздо легче. Мы начинаем относиться к другому человеку не как к незнакомцу, а скорее как к члену семьи. В итоге обе стороны стремятся защищать взаимные интересы, пытаются найти выгоду для партнера.

В этом случае уменьшается сопротивление новым идеям, появляется готовность при необходимости изменить точку зрения. Верность друг другу заставляет нас быть откровенными, искать взаимовыгодные решения и повышает вероятность того, что мы будем ценить достигнутое соглашение.

В этом случае уменьшается сопротивление новым идеям, появляется готовность при необходимости изменить точку зрения.
Если между партнерами по переговорам устанавливается высокая степень аффилиации, их совместная работа становится более легкой и продуктивной. Источник

Ниже — несколько советов, которые помогут вам установить аффилиацию с партнерами по переговорам.

1. Прежде чем приступить к переговорам, попробуйте найти что-то общее с партнерами. В начале встречи полезно завести откровенный разговор на те темы, которые вас объединяют, например:

  • возраст («В нынешней экономической ситуации я часто задумываюсь о том, чтобы уйти на пенсию»);
  • положение («Ваш босс тоже заставляет вас работать все выходные, как наш?»);
  • семья («У вас есть дети? Как вам удается совмещать работу с личной жизнью?»);
  • происхождение («Какое совпадение, что ваши родители, как и мои, родом из Берлина!»);
  • общие увлечения, например турпоходы, музыка или шахматы («Мне тоже очень нравятся горные лыжи. Может быть, нам стóит как-нибудь зимой покататься семьями?»).

Вас может связывать также то, что вы деловые партнеры, коллеги, одноклассники, друзья, знакомые, выпускники одного университета.

2. Договоритесь о встрече в неформальной обстановке, если это уместно.

3. Представьтесь неофициально, предложите называть вас по имени. «Привет. Я — Сэм Джонсон. Пожалуйста, зовите меня Сэм. Могу ли я также обращаться к вам по имени?»

4. Если это возможно, сядьте рядом, а не напротив. «Поскольку нам предстоит совместная работа, давайте расположимся за этим столом рядом».

5. Укажите на то, что для вас важны интересы другой стороны. «На мой взгляд, любое решение, к которому мы придем, должно учитывать интересы обеих сторон. Однако я не уверен, что в полной мере понимаю, в чем заключаются ваши приоритеты. Если вы не против, я готов обсудить, что важно для вашей стороны, а что — для моей».

6. Подчеркните, что перед вами стоит общая задача. «Перед нами непростая задача — прийти к договоренности, которая устроила бы и мое, и ваше руководство. Давайте начнем с информации о своих основных ожиданиях».

7. Общайтесь лично, а не по телефону или электронной почте. Узнав кого-то лично, гораздо проще избегать навешивания ему ярлыков или приписывания каких-то мыслей. Переговоры лицом к лицу снижают риск неправильно понять собеседника, дают возможность увидеть конкретных людей с разных сторон, установить доверительные отношения и глубже почувствовать контекст.

8. Обсуждайте темы, которые вас интересуют. Еще один способ установить личные отношения — это говорить о том, что важно лично для вас. Если цель вашей беседы — повышение аффилиации, можете попросить совета: «Я никак не могу заставить коллег вовремя приходить на встречи. Вы не сталкивались с подобной проблемой? Как с ней справиться?» Рассказав о своих ошибках, слабостях, плохих привычках, вы, возможно, эмоционально сблизитесь с собеседником.

Чтобы обезопасить себя, подчеркните: «Я буду вам очень признателен, если содержание нашей беседы останется между нами». Но если есть риск того, что человек может нарушить данное вам обещание, то лучше разговаривать с ним на нейтральные темы.

Чтобы обезопасить себя, подчеркните: «Я буду вам очень признателен, если содержание нашей беседы останется между нами».

Вам не обязательно делиться сокровенными тайнами, чтобы установить аффилиацию. Смысл в том, чтобы обе стороны видели перед собой в ходе переговоров живых людей, а совсем не в стремлении завести новых друзей.

Если усилия по установлению аффилиации приводят к тому, что кому-то становится некомфортно от вторжения в личное пространство, сделайте шаг назад. Возможно, вы зашли слишком далеко. В этом случае лучше сменить тему или сделать паузу.

Уважайте автономию окружающих

Слишком часто, когда у нас есть право принятия решения, мы забываем включить в этот процесс тех, на кого оно повлияет. Тем самым мы посягаем на их автономию, а значит, нам непременно придется столкнуться с возмущением и обидой.

Мы были бы озадачены, услышав от оппонентов такое безапелляционное заявление: «Следующая встреча состоится в нашем офисе в четверг в десять утра». Возможно, это действительно оптимальное место для переговоров. Партнерам комфортнее и спокойнее на своей территории, а для нас это означает, что мы сможем уйти, когда захотим. В этой ситуации обиду вызывает не само решение, а то, как оно было принято.

Слишком часто, когда у нас есть право принятия решения, мы забываем включить в этот процесс тех, на кого оно повлияет.
Переговорщики зачастую даже не знают, какое эмоциональное воздействие оказывают на других их односторонние решения. Источник

Включили ли нас в процесс? Ответ на этот вопрос, скорее всего, повлияет не только на наше отношение к конкретному мнению, но и на саму перспективу сотрудничества.

Когда один из участников серьезных переговоров решает действовать авторитарно, это задевает остальных за живое. Поэтому вам следует внимательно относиться к тому, как ваше поведение сказывается на автономии других людей.

Самый простой выход — советоваться перед принятием решения.

Если вы придерживаетесь этого принципа, у вас появляется три важных преимущества. Другие чувствуют свою вовлеченность в процесс. Вы можете узнать что-то новое. И у вас по-прежнему остается право вето. Консультация с другими обеспечивает их вклад в решение проблемы, но не оставляет за ними последнего слова.

Конечно, бывает, что нет возможности посоветоваться со всеми людьми, на которых повлияет ваше решение. В этом случае можно продемонстрировать уважение, своевременно сообщив заинтересованным лицам о возникшей ситуации.

Например, фармацевтическая корпорация должна привести свою деятельность в соответствие с изменившимися государственными нормативными документами. Хотя СЕО корпорации консультируется с юристами и топ-менеджерами, ему не хватит времени, чтобы узнать мнение каждого сотрудника.

В таком случае разумный выход — оперативно внести необходимые изменения, а затем без промедления проинформировать об этом и о причинах такого шага всех сотрудников.

Признайте статус

Партнеры по переговорам часто соперничают, выясняя, чей статус выше. Мы полагаем, что превосходим коллегу по значимости, должности или степени признания. А его мнение может оказаться прямо противоположным.

Соперничество статусов, как правило, провоцирует негативные эмоции. Если люди чувствуют, что к ним относятся свысока, это вызывает у них обиду и нежелание сотрудничать. Из-за этого они менее склонны мыслить творчески и нестандартно.

К счастью, есть альтернатива такому непродуктивному соперничеству. Вы можете признавать высокий статус другого человека, если он того заслуживает, и в то же время гордиться своим профессионализмом в тех сферах, в которых вы преуспели.

Соперничество статусов, как правило, провоцирует негативные эмоции.
Не стоит устраивать соперничество статусов. Источник

Воспользуйтесь следующими советами.

1. Относитесь с уважением ко всем участникам переговоров. Мы в первую очередь обращаем внимание на социальный статус собеседника. Если этот человек — то, что называется VIP, мы обычно автоматически относимся к нему вежливо и учтиво.

Чтобы получить максимальную пользу от положительных эмоций, относитесь подобным образом ко всем участникам переговоров. Любой переговорщик, какое бы социальное положение он ни занимал, обладает высоким статусом как человек, достойный уважения и хорошего отношения.

2. Ищите области, где человек обладает персональным статусом. Каждый из нас обладает сравнительно высоким статусом в одних сферах и сравнительно низким — в других. Вам нужно понять, как партнеры по переговорам видят себя и что считают важными качествами своей личности.

Краткий список областей, в которых они могут иметь высокий персональный статус, включает:

  • образование;
  • компьютерные навыки;
  • опыт ведения бизнеса;
  • кулинарные способности;
  • деловые связи;
  • моральные качества;
  • социальные навыки;
  • жизненный опыт;
  • профессиональные навыки;
  • спортивные достижения.

3. Признайте чужой высокий статус и продемонстрируйте свой. Вместо того чтобы соперничать за статус «альфа-переговорщика», лучше продемонстрировать обладание более высоким персональным статусом в конкретной области знаний.

Немного творческого подхода — и вы с легкостью найдете те сферы, в которых превосходите остальных, и те области, где персональный статус вашего собеседника выше.

Больше полезных советов о том, как влиять на свое и чужое эмоциональное состояние для достижения максимального результата, — в книге «Эмоциональный интеллект в переговорах»

Обложка поста отсюда

Похожие статьи