Для оценки портфеля предложений компании руководители долгое время использовали два показателя — долю рынка и общую привлекательность отрасли. Они рассуждали так: чем более привлекателен рынок, тем больше доля на нем, тем лучше идут дела у компании и (тут важный момент с точки зрения стратегии) следовательно, тем меньше необходимость в изменении курса.
Но так ли это на самом деле? Обратимся к книге «Переход к голубому океану».
Запаздывающий индикатор
Доля рынка действительно важна, поэтому большинство компаний стремятся отхватить как можно больший кусок этого общего пирога. Однако рыночная доля — запаздывающий индикатор, он отражает прошлую, а не будущую эффективность.
Например, компания Kodak была лидером рынка в аналоговой фотографии в тот самый период, когда зарождалась цифровая фотография. Она занимала поразительно большую долю рынка, но при этом стратегически была высокоуязвимой.
С другой стороны, когда Apple вывела на рынок свой iPhone, ее доля в сегменте смартфонов была крохотной, в то время как его внушительная часть принадлежала BlackBerry.
Доля, принадлежавшая Apple, была следствием недавнего входа компании в отрасль, а не индикатором ее будущего успеха, как и внушительная доля BlackBerry являлась следствием истории компании, маскировавшей ее стратегическую уязвимость. То же самое можно сказать и о привлекательности отрасли. Чрезвычайно заманчивый в текущий момент сектор может стать абсолютно непривлекательным в будущем: например, если многие другие компании примут решение выйти на рынок и вложить в него большие ресурсы.
Составляем карту ППК
Карта «первопроходец — переселенец — колонист» в значительной мере позволяет избежать этих проблем, поскольку вместо концепций рыночной доли и привлекательности отрасли она опирается на такие понятия, как ценность и инновации.
Ценность играет важнейшую роль, поскольку заставляет нас не останавливаться на достигнутом и оценивать каждое направление бизнеса исходя из ценности, которую оно обеспечивает потребителям в текущий момент. Ценность, создаваемая сейчас, определяет поведение потребителей, от которого зависят перспективы роста в будущем.
Придумайте что-то захватывающее, инновационное — и отрасль будет активно развиваться. Продолжайте делать то же, что и все остальные, и увидите, как привлекательность вашей отрасли неуклонно снижается.
Анализ бизнес-портфеля
Оценка продуктов исходя из инновационной ценности позволяет понять реальный уровень уязвимости или устойчивости вашего бизнес-портфеля.
Необходимо выяснить, какие из ваших продуктов или направлений бизнеса:
— относятся к категории подражателей, то есть всего лишь имитируют ценность;
— какие превосходят то, что предлагают конкуренты, но незначительно,
— и какие (при наличии таковых) являются инновацией ценности и обеспечивают ее истинный скачок.
Давайте разделим карту «первопроходец — переселенец — колонист» на три сегмента.
— Первопроходцы — направления бизнеса или продукты, которые представляют собой инновацию ценности. У них нет клиентов, а есть поклонники. Первопроходцы предлагают беспрецедентную ценность, которая проводит новую границу в понимании компромисса «ценность — издержки», они готовы к устойчивому прибыльному росту. Их стратегия позволяет оторваться от конкурентов. Именно эти направления и продукты служат ключом к обновлению вашего портфеля.
— Колонисты находятся на другом конце спектра. Это направления бизнеса или продукты, которые предлагают имитацию ценности. Колонисты конкурируют, постепенно внося изменения в существующий продукт или его цену. Стратегия колонистов согласуется со стратегией остальных участников отрасли. Если отрасль не является развивающейся или прибыльной, перспективы дальнейшего роста колонистов незначительны или отсутствуют.
— Переселенцы находятся где-то посередине. Они обеспечивают ценность выше обычного уровня и даже могут быть лучшими в своей категории, но эта ценность не инновационна.
Например, если изобразить на карте «первопроходец — переселенец — колонист» портфель компании Microsoft, можно увидеть следующую картину. За прошедшие десять лет Microsoft получила более 100 миллиардов долларов прибыли, но в течение всего этого времени курс ее акций оставался практически неизменным; кроме того, сегодня компания уже не притягивает таланты так, как раньше.
Почему?
Карта показывает, что почти всю прибыль Microsoft получает за счет двух продуктов-колонистов — Microsoft Office и Windows, которым уже несколько десятков лет. Фондовый рынок и талантливые специалисты больше не видят в этой компании революционных новинок или продуктов-первопроходцев. Безусловно, научно-исследовательские лаборатории Microsoft по-прежнему одни из самых впечатляющих и хорошо финансируемых в мире. Проблема в том, что компания не трансформирует свои технологические достижения в предложения, предлагающие инновацию ценности.
Как провести анализ своего бизнес-портфеля — подробности в книге «Переход к голубому океану».
Изображения в посте: источник.
