Мы привыкли считать, что сотрудничество — лучший и самый правильный вариант при решении проблем: все мы взаимозависимы и взаимосвязаны, и потому обязаны работать вместе. Это верно лишь отчасти. Кто-то может захотеть сотрудничать с нами, когда нам это не интересно, и наоборот: мы призываем к сотрудничеству тех, кто прекрасно обходится и без него.
Решая конкретную проблему, мы должны решать, сотрудничать нам или нет. Но если не сотрудничество — то что?
Сотрудничество не для всех
Мы пытаемся сотрудничать, когда хотим изменить ситуацию, в которой находимся, и считаем, что можем этого добиться, только если будем работать с другими. Мы уверены, что нам не удастся разобраться самостоятельно. Мы можем хотеть или не хотеть сотрудничать, но полагаем, что в данной ситуации без этого не обойтись.
Сотрудничество дает возможность найти более эффективный путь разрешения конфликта и приобрести более устойчивое влияние на ситуацию. Но сотрудничество не панацея. Ведь мы рискуем тем, что его результаты окажутся не слишком яркими, а путь к ним будет медленным; к тому же с нашей стороны потребуются компромиссы и, возможно, даже отступление от своих принципов или предательство своих ценностей.
Не все испытывают потребность в сотрудничестве. — Источник
К тому же, не для всех сотрудничество является очевидным благом. По мнению автора книги «Поколение Z на работе» Дэвида Стиллмана, молодые люди, выходящие на рынок труда, гораздо менее склонны к сотрудничеству, чем предыдущие поколения. Они придерживаются принципа «сделай сам».
В отличие от миллениалов, приверженных совместной работе и считающих, что одна голова хорошо, а две — лучше, представители поколения Z заявляют, что предпочли бы закончить проект единолично и получить заслуженное признание, чем делать это в составе группы и делить славу на всех. Похоже, в ближайшем будущем нам придется осваивать новые стратегии совместной работы. Это могут быть: принуждение, приспособление, избегание.
Принуждение
Одна из альтернатив сотрудничеству — принуждение. Мы пытаемся принуждать, когда считаем, что обязаны изменить ситуацию и способны это сделать, не советуясь с другими. Мы уверены, что в одиночку или вместе с коллегами легко заставим остальных выполнить наши указания.
Преимущество принуждения заключается в том, что для многих людей такой образ мыслей естественен и привычен. Они уверены, что в большинстве случаев принуждение — наилучший и, возможно, даже единственный способ добиться перемен. Обратная сторона принуждения связана с тем, что при попытке надавить на людей, имеющих другое мнение, те попытаются надавить на нас в ответ. Таким образом, мы рискуем вообще не получить тот результат, к которому стремимся.
Приспособление
Мы пытаемся приспосабливаться, когда понимаем, что изменить ситуацию не удастся и, следовательно, нужно найти способ жить в ней. Приспособление может потребовать недюжинных талантов, мудрости и смелости, но наши действия сильно ограничиваются. Мы убеждены, что не способны изменить правила игры. Таким образом, фокусируемся на том, чтобы поступать наилучшим из возможных образом и игнорировать, избегать или смиряться с тем, что происходит вокруг.
Иногда приспособление работает отлично, иногда оно не помогает, но это максимум того, что можем совершить. Риск же состоит в том, что некоторые ситуации настолько враждебны, что к ним не то что нельзя приспособиться, в них сложно даже выжить.
Уклонение
Мы пытаемся уклониться, когда не верим, что способны изменить ситуацию, но больше не желаем в ней находиться. Мы можем уволиться, развестись, уйти. Иногда все бросить легко и просто, но такой выбор требует отказа от многого, что нам дорого.
Уйти от проблемы — тоже стратегия, которая может быть полезной. — Источник
Что выбрать?
Легко начать сотрудничать, когда все согласны и хотят этого. Но часто мы хотим сотрудничать, а другие нет, и наоборот. Остальные решают, что уклонение, или приспособление (а не общение с нами), или принуждение (победа над нами) — лучше, чем сотрудничество (работа с нами).
В таких условиях нам придется подождать, пока они начнут сомневаться в целесообразности своего решения, занервничают или придут в отчаяние. Тогда их интерес к сотрудничеству повысится. Мы можем заставить их нервничать, если докажем, что способны применить равную им силу. Либо попытаться вселить надежду на сотрудничество, разжечь их любопытство или добиться симпатии.
В любом случае, стоит помнить, что сотрудничество не единственный выбор. Нужно трезво задуматься о том, почему в конкретной ситуации мы выбираем его или другую стратегию. У каждого варианта есть свои сильные и слабые стороны, помня о которых, мы будем принимать взвешенные решения. Эта схема поможет выбрать правильный курс исходя из условий.
Четыре варианта решения проблем. Иллюстрация из книги «В команде с врагом»
По материалам книг «В команде с врагом», «Поколение Z на работе»
Обложка поста — pixabay.com
