Организации часто полагаются на деньги как на главный движущий фактор активности персонала. Однако мотивация имеет намного более сложную природу.
Обратимся к книге «Заряженные на результат», чтобы узнать 6 причин, по которым мы работаем.
3 + 3 = ?
Оказывается, существует спектр причин, по которым люди вообще что-либо делают. Три из них — это прямые мотивы, напрямую связанные с деятельностью человека и управляющие ее эффективностью. Три других мотива — косвенные. Они отделены от самой работы и зачастую мешают достижению в ней высоких показателей.
Прямые мотивы
1. Игра
Вы с большей вероятностью добьетесь чего-то, если мотивом ваших действий окажется игра. Игра заставляет любить свои хобби — от разгадывания кроссвордов до микширования музыки.
Ощущение игры возникает, когда вы занимаетесь своим делом просто потому, что оно вам нравится.
Можно найти элемент игры в стремлении сбросить вес, приготовлении здоровой пищи или поиске новых ресторанов с диетическим меню. Если удается обнаружить моменты игры и в работе, то она выполняется с радостью.
В основе игры лежат любопытство и склонность к эксперименту.
Обычно люди с удовольствием учатся и адаптируются к новому. Некоторые компании дают сотрудникам возможности для игры на рабочем месте. Например, Toyota поощряет применение на сборочных линиях новых инструментов и свежих идей.
2. Цель
Мотив цели проявляется тогда, когда вы присваиваете основную ценность результату деятельности, а не самой цели. Работа может быть приятной, а может и не нравиться, но вы цените эффект от нее.
Например, вы стали медсестрой, потому что любите помогать больным. Или всю жизнь изучаете искусство, потому что убеждены: оно положительно влияет на людей. Не всем адептам правильного питания приносит удовольствие готовить или даже есть здоровые продукты, но они ценят хорошее самочувствие как результат такой диеты.
3. Реализация собственного потенциала
Третий прямой мотив — стремление человека к реализации своего потенциала. Он возникает, когда человек озабочен вторичным результатом (противопоставляя его прямому результату). Вы выполняете свою работу исходя из уверенности: однажды она даст вам то, что вы считаете важным.
Скажем, вы служите помощником юриста или его секретарем, потому что эта должность поможет поступить в юридический колледж. Вероятно, вам не нравится ежедневное рутинное заполнение бланков и бумаг. Или вы не в восторге от клиентов, интересы которых представляет ваша фирма, но продолжаете в ней трудиться, так как хотите однажды стать адвокатом.
Вы действуете ради цели второго порядка, в которую верите.
Эти мотивы называются «прямыми», поскольку они более других связаны с работой. Именно поэтому они способны максимально повысить эффективность деятельности человека. Корпоративная культура, побуждающая людей работать по мотивам игры, цели и самореализации, обеспечивает самую высокую и долговременную эффективность деятельности организации.
Косвенные мотивы
1. Психологическая, или эмоциональная, напряженность
Такой тип косвенной мотивации возникает, если человека толкает на деятельность эмоциональная напряженность, например от разочарования, вины или стыда перед окружающими. Эти переживания связаны с нашими убеждениями (то есть с самовосприятием) и внешними факторами (мнениями других).
Сама работа уже не оказывается первопричиной.
К примеру, ребенок упражняется на пианино только ради того, чтобы не разочаровывать родителей. Вы не меняете работу, потому что ее престижность повышает вашу самооценку. Во всех этих случаях мотивы напрямую не связаны с деятельностью; эта связь косвенная.
Если мотивом оказывается эмоциональное напряжение, производительность падает.
На работе негативный эффект от эмоционального напряжения проявляется повсюду. Например, молодой сотрудник при общении с руководителем («Что босс обо мне подумает?») под грузом психологического напряжения впадает в ступор. Эмоциональная напряженность усиливает тревогу перед публичными выступлениями или блокирует мысли у писателя — ведь страх перед общественным суждением сбивает с активной работы.
2. Экономические факторы
Вы испытываете давление экономических факторов, когда занимаетесь каким-то делом исключительно ради вознаграждения или чтобы избежать наказания. Экономические факторы дают о себе знать и за пределами работы — в любом виде деятельности. Деньги далеко не всегда главный мотив. Есть ситуации, где они работают, а есть противоположные.
В исследовании, участниками которого стали более 10 тысяч служащих, изучалось, каким образом экономический мотив в поведении человека связан с доходами его семьи.
Предполагалось, что наибольшее давление со стороны экономических факторов испытывают люди с самыми низкими доходами. Оказалось, что доходы человека и экономические мотивы его поведения не находятся в прямой зависимости.
Представьте себе подростка, который учится игре в шахматы ради значка. Шахматы по-настоящему его не интересуют, он просто хочет получить почетный значок. У этого парня есть экономический, или материальный, мотив. Его ровеснику нравится учиться играть в шахматы, и юноша тоже получит значок, но не это становится причиной его занятий. В этом случае мотив — игра. Даже если допустить, что во всем остальном два подростка абсолютно равны, высока вероятность, что второй победит в игре первого.
3. Инерция
Из всех косвенных мотивов инерция — наименее прямой. В этом случае мотивация настолько далека от работы, что вообще трудно сказать, чем она подпитывается.
Вы делаете свое дело просто потому, что делали его вчера.
Например, студент университета по инерции посещает занятия: он уже выбрал некий путь и продолжает двигаться по нему. Руководитель отдела занимает свою должность не потому, что она ему интересна, а потому, что никак не придумает веской причины для ухода.
Значительная часть сотрудников зачастую остается на рабочих местах без позитивной мотивации.
Хотя инерция деструктивна и контрпродуктивна, она на удивление распространена в организациях. Компания Zappos нашла остроумный способ для таких ситуаций. Вновь принятые люди в течение месяца проходят программу подготовки, а затем компания предлагает каждому решившему уйти месячную зарплату. Zappos не заинтересована в специалистах, оказавшихся в компании «просто потому, что так вышло».
Подготовлено по книге «Заряженные на результат».
Все фотографии поста — отсюда.
