Как использовать знания психологии для создания высокоэффективной культуры в компании? Чем мотивировать людей? Какого стиля руководства следует придерживаться? Об этом вы узнаете из нашей новинки «Заряженные на результат». Авторы не делают голословных заявлений, а дают конкретные рекомендации, основанные на результатах научных исследований. Делимся идеями из книги.
Шесть мотивов сотрудника
Чтобы выстроить эффективную культуру, нужно сначала понять, чтó обеспечивает наивысшую производительность индивидуума. Ответ звучит обманчиво просто: на то, как хорошо вы работаете, влияет то, зачем вы работаете.
Рабочую активность человека определяют шесть главных мотивов. Игра, цель и реализация собственного потенциала увеличивают производительность труда. Эмоциональное напряжение, экономическое давление и инерция снижают ее. Если культура организации усиливает до максимума действие трех первых мотивов и минимизирует действие трех последних, она обеспечивает достижение высших значений в явлении под названием «абсолютная мотивация».
Культуры организаций, в которых присутствует абсолютная мотивация, обеспечивают бóльшую продуктивность и прибыльность. А главное, сотрудники таких компаний, их клиенты и держатели акций оказываются счастливее.
Игра
Вы с большей вероятностью добьетесь чего-то, если мотивом ваших действий окажется игра. Ощущение игры возникает, когда вы занимаетесь своим делом просто потому, что оно вам нравится. Сама работа становится для вас наградой. Ученые описывают такого рода мотивацию как «внутреннюю».
Игра заставляет любить свои хобби — от разгадывания кроссвордов до занятия скрапбукингом и микширования музыки. Можно найти элемент игры в стремлении сбросить вес, приготовлении здоровой пищи или поиске новых ресторанов с диетическим меню. Многим удается обнаружить моменты игры и в работе, если она выполняется с радостью.
Фото из книги «Другое дело»
В основе игры лежат любопытство и склонность к эксперименту. Некоторые компании дают сотрудникам возможности для игры на рабочем месте.
Toyota поощряет применение на сборочных линиях новых инструментов. Компании W. L. Gore & Associates, Google и некоторые другие побуждают к игре, предоставляя сотрудникам свободное время и ресурсы для разработки собственных идей. Транснациональная интернет-компания по онлайн-торговле обувью, одеждой и аксессуарами Zappos и авиакомпания Southwest Airlines подталкивают служащих воспринимать каждый эпизод общения с клиентом как новую игру.
Все эти организации дают сотрудникам возможность удовлетворить любопытство — включить в работу элемент игры. Но его не следует путать с пинг-понгом или футболом во время перерывов. Чтобы человек ощущал игру в работе, прямой мотив должен подпитываться самой работой, а не отвлечением от нее. А если мотивация игры создается собственно работой, она и становится мощным стимулом для достижения высокой эффективности.
Цель
Мотив цели проявляется тогда, когда вы присваиваете основную ценность результату деятельности. Работа может быть приятной, а может и не нравиться, но вы цените эффект от нее. Например, вы стали медсестрой, потому что любите помогать больным. Или всю жизнь изучаете искусство, потому что убеждены: оно положительно влияет на людей. Не всем адептам правильного питания приносит удовольствие готовить или даже есть здоровые продукты, но они ценят хорошее самочувствие как результат такой диеты.
Apple создает продукцию, которая воодушевляет человека и расширяет его возможности, и эта цель представляется компании захватывающей и достойной уважения. Медицинское оборудование, производимое корпорацией Medtronic, спасает человеческие жизни; когда ее инженеры и техники видят свою продукцию в действии, это их очень впечатляет. Отдел финансовых услуг крупнейшей сети розничной торговли Walmart «запускает» мотивацию цели, рассказывая в начале рабочих встреч, сколько денег он сэкономил клиентам (а не сколько прибыли получила компания).
В известной притче один каменотес был недоволен своей тяжелой рутинной работой. Другой делал то же самое, но получал удовольствие, так как видел цель: он не просто тесал камни, а строил храм. Источник
Вдумчивая организация способна создать настоящие цели для любого вида деятельности. И одна из самых больших ошибок — придание видимой грандиозности цели, не соответствующей природе компании. Такой ориентир не кажется достойным доверия и не влияет на мотивацию.
Хотя мотив цели — сильный фактор повышения эффективности, он все-таки слабее мотива игры.
Реализация собственного потенциала
Третий прямой мотив — стремление человека к реализации своего потенциала. Например, вы выполняете свою работу исходя из уверенности: однажды она даст вам то, что вы считаете важным. Скажем, вы служите помощником юриста или его секретарем, потому что эта должность поможет поступить в юридический колледж. Вероятно, вам не нравится ежедневное рутинное заполнение бланков и бумаг. Или вы не в восторге от клиентов, интересы которых представляет ваша фирма, но продолжаете в ней трудиться, так как хотите однажды стать адвокатом и участвовать в публичных процессах. Вы работаете ради цели второго порядка, в которую верите.
Когда компании описывают сотруднику его работу как «хороший трамплин для роста», они пытаются внедрить в его сознание мотив реализации личного потенциала. Некоторые крупные компании делают на этом особый акцент, предлагая кандидатам и сотрудникам курсы по повышению квалификации или приобретению дополнительных знаний. General Electric рекрутирует талантливых работников, пользуясь репутацией «фабрики лидеров», которая подготавливает будущих руководителей.
Мотив реализации потенциала слабее мотивов игры и цели, поскольку соотносится со вторичным результатом работы, находящимся в двух (а то и больше) шагах от самой действительности.
Мотивы игры, цели и реализации потенциала называются «прямыми», поскольку они более других связаны с работой. Именно поэтому они способны максимально повысить эффективность деятельности человека.
Теперь мы подходим к так называемым косвенным мотивам, то есть тем, которые не связаны с собственно работой. Они как раз снижают эффективность деятельности.
Психологическая, или эмоциональная, напряженность
Первый тип косвенной мотивации возникает, если человека толкает на деятельность эмоциональная напряженность, например от разочарования, вины или стыда перед окружающими. Эти переживания связаны с нашими убеждениями (то есть с самовосприятием) и внешними факторами (мнениями других). Сама работа уже не оказывается первопричиной.
К примеру, ребенок упражняется на пианино только ради того, чтобы не разочаровывать родителей. Вы не меняете работу, потому что ее престижность повышает вашу самооценку. Сидящий на диете заботится о здоровом питании, потому что ему не нравится, как он выглядит, или потому что испытывает чувство вины, когда коллега замечает его руку в коробке с печеньем.
Если мотивом оказывается эмоциональное напряжение, производительность падает. На работе негативный эффект от эмоционального напряжения проявляется повсюду. Например, молодой сотрудник при общении с руководителем («Что босс обо мне подумает?») под грузом психологического напряжения впадает в ступор.
Эмоциональная напряженность усиливает тревогу перед публичными выступлениями или блокирует мысли у писателя — ведь страх перед общественным суждением сбивает с активной работы.
Источник
Корпоративные культуры, нацеленные на создание условий для высокоэффективной деятельности, снижают уровень психологического напряжения в коллективе. Быстро растущая компания Medallia (сфера высоких технологий) на недельных семинарах, которые проводятся с отрывом от производства, учит новых сотрудников справляться со своими недостатками. Одна компания по управлению активами, финансовые менеджеры которой совершали ошибки в 40% принимаемых решений, пригласила тренера олимпийской сборной, чтобы помочь им справиться со страхом перед возможной неудачей.
Эмоциональное напряжение — наиболее слабый из трех косвенных мотивов. Негативное влияние факторов экономического порядка значительно сильнее.
Экономические факторы
Вы испытываете давление экономических факторов, когда занимаетесь каким-то делом исключительно ради вознаграждения или чтобы избежать наказания. Этот мотив отделен от работы и вашей самоидентификации. Он часто проявляется в стремлении получить бонус или повышение, избежать увольнения или жесткого разноса гневного босса. Экономические факторы дают о себе знать и за пределами работы — в любом виде деятельности.
Поставьте себя на место сотрудницы отдела маркетинга, которая составляет очередную бесполезную рекламную информацию для размещения в блоге только потому, что по функциональным обязанностям она должна «выдавать» десять таких записей за квартал. Или помощника руководителя рекрутингового агентства из Лос-Анджелеса, которого босс заставил вместе с ним готовиться к марафону. В каждом из этих случаев побудительным мотивом становилась не собственно работа, а связанные с ней факторы — бонус, отношение шефа и т. д.
Представьте себе подростка, который учится игре в шахматы ради значка. Шахматы по-настоящему его не интересуют, он просто хочет получить почетный значок. У этого парня есть экономический, или материальный, мотив. Его ровеснику нравится учиться играть в шахматы, и юноша тоже получит значок, но не это становится причиной его занятий. В этом случае мотив — игра. Даже если допустить, что во всем остальном два подростка абсолютно равны, высока вероятность, что второй победит в игре первого.
Инерция
Из всех косвенных мотивов инерция — наименее прямой. В этом случае мотивация настолько далека от работы, что вообще трудно сказать, чем она подпитывается. Вы делаете свое дело просто потому, что делали его вчера.
Например, студент университета по инерции посещает занятия: он уже выбрал некий путь и продолжает двигаться по нему. Руководитель отдела занимает свою должность не потому, что она ему интересна, а потому, что никак не придумает веской причины для ухода.
Если служащие просто не уходят из компании, этого недостаточно. Желательно, чтобы они оставались, руководствуясь позитивными мотивами. Хотя инерция деструктивна и контрпродуктивна, она на удивление распространена в организациях. Компания Zappos нашла остроумный способ для таких ситуаций. Вновь принятые люди в течение четырех недель проходят программу подготовки, а затем компания предлагает каждому решившему уйти месячную зарплату. Zappos не заинтересована в специалистах, оказавшихся в компании «просто потому, что так вышло».
Магия
Если люди приходят потому, что компания развивает в них прямую мотивацию — мотивы игры, цели или самореализации, — скорее всего, они работают в полную силу. Если в организации доминирует косвенная мотивация — психологическая напряженность, давление экономических факторов или инерция, — высока вероятность, что продуктивность сотрудников значительно ниже потенциальной.
Попробуйте вспомнить крупные компании, отличающиеся высокой эффективностью за счет корпоративных культур. Исследователи предлагали это упражнение тысячам людей и получали очень похожие ответы: Southwest Airlines, интернет-магазины Apple, сеть кофеен Starbucks, сеть супермаркетов женской одежды Nordstrom, магазины экологически чистых продуктов Whole Foods. Они занимают соответственно седьмое, первое, пятое, 14-е и 18-е места в списке самых любимых компаний Fortune за 2015 год. Что же между ними общего? Если измерить индекс абсолютной мотивации, можно увидеть, что именно по этому показателю они превосходят конкурентов.
Абсолютная мотивация — это совершенно обычная магия, присутствующая в организациях, которыми мы восхищаемся. Источник
К счастью для всех нас, вполне возможно повысить абсолютную мотивацию у личности или целой организации, повысив одновременно и их эффективность.
Четыре стиля руководства
Какой вы руководитель? Используете ли косвенные мотивы, делая упор на эмоциональное давление, экономические факторы или инерцию? Или для управления персоналом задействуете прямые мотивы — игры, цели и самореализации? Возможно, вы используете оба вида мотивов? Вообще никаких? В зависимости от этого руководителей можно разделить на четыре типа.
1. Первый тип определим латинским изречением quid pro quo («услуга за услугу»). Это их принцип руководства. Они используют систему поощрений и наказаний. Им близки командные методы управления и жесткий контроль подчиненных. Хотя обычно они опираются на добрые побуждения и фактор достижений, почти всегда их действия вызывают высокий уровень психологического напряжения, давления экономических факторов и инертности. Уровень абсолютной мотивации персонала компаний таких руководителей равен -1.
2. Второй тип лидеров — руководители, предпочитающие пускать дела на самотек. Они не используют ни прямых, ни косвенных мотивов, склонны «включаться» только при возникновении проблем. Их намерения добрые. Они предпочитают давать командам больше свободы. Беда в том, что они неправы: коллективы работают лучше, когда к ним подключается руководитель и активно задействует прямые мотивы — игры, цели и самореализации. Многие удивляются, что такого рода либеральные руководители обеспечивают лишь второй снизу уровень абсолютной мотивации — около 11 пунктов.
3. Третий тип руководителей можно назвать энтузиастами. Нет такого мотива, как прямого, так и косвенного, который не задействовали бы в работе эти лидеры. Однако прямые мотивы помогают делу, косвенные мешают. Косвенные мотивы разрушают результаты, которых команды добиваются с помощью прямых мотивов. Руководитель третьего типа обеспечивает средний показатель абсолютной мотивации в районе 14 пунктов. Это примерно то же, что и у лидеров второго типа.
4. Четвертый тип условно может быть назван «организаторы направленных пожаров». Эти лидеры действуют целенаправленно, всячески активизируя прямые мотивы и подавляя косвенные. В возглавляемых ими командах фактор абсолютной мотивации может достигать 38 пунктов. Среди руководителей всего 5% лидеров такого типа.
Как измерить и повысить уровень абсолютной мотивации в компании, вызвать у сотрудников чувство сопричастности и создать корпоративную культуру, в которой люди работают с полной самоотдачей? Читайте об этом в книге «Заряженные на результат».
Обложка поста отсюда
